【案例1】 广揽人才，任用贤达——印度塔塔集团的人才培养和使用

塔塔集团是印度一家包括纺织、钢铁、机械和机车、化工、电力、旅馆等行业在内的大型家族式企业。该企业从19世纪50年代创办至今的一个多世纪中，始终长盛不衰，成为印度诸多家族企业中一颗耀眼的明星。塔塔的成功因素有很多：科学的管理制度、先进的技术设备、雄厚的资金等等。但是塔塔集团十分清楚一个道理，那就是所有这些都离不开人的参与，都要靠人去正确、合理、充分地使用，才会产生高效益。在塔塔，上至家族的接班人和各层的经营管理人员，下到普通工人，都高度重视对人的培养和使用，这是它成功的又一大因素。

塔塔集团与印度其他企业一样，开始是一个家族企业。但随着规模扩大、企业增多以及经营领域的扩大，它招人了大量的高水平的经营人员及上层领导。塔塔从一个家庭企业发展到大型集团的100多年历程中，它的首脑位置一直牢牢掌握在塔塔家族成员手里。

从塔塔的历代接班人情况来看，塔塔与印度的其他工商企业一样，维持着家族统治的传统。然而，从另一方面来说，注重人才、任人唯贤，是这个家族百年来的传统。塔塔集团汇集了众多的贤达能人，是其他任何印度工业企业所不及的。

1．任人唯贤，专家治厂

詹姆谢特吉•塔塔创办企业初期，就注重寻找能人当他的助手。他任用了曾任大印度半岛铁路局主管的贝宗吉•达达巴依担任女皇纺织厂的经理。虽然此人不懂纺织技术，但詹姆谢特吉•塔塔看中了他的组织管理才能。经过一段时间的学习和实践，他很快胜任了工作。在纺织技术方面，詹姆谢特吉•塔塔则从英国聘请来了专家詹姆斯•布鲁克斯比。这两个人为塔塔纺织工业的成功起了决定性的作用。

在酝酿筹建钢铁公司时，詹姆谢特吉•塔塔为寻求技术专家，遍寻欧美，最后在美国找到了冶金界闻名的肯尼迪•沙赫林公司，又通过肯尼迪•沙赫林公司见到了国际知名的勘探专家查理斯•帕杰•帕林。他恳求查理斯•帕杰•帕林到印度帮助塔塔探矿、筹建钢铁厂。1904年詹姆谢特吉•塔塔逝世后，杜拉布•塔塔继续聘任查理斯•帕杰•帕林等专家，并完成了勘探及建厂的全部工作。到了J．R•D•塔塔掌权时，更广泛地招聘各类专家，不仅仅限于管理和技术方面的人才，也包括律师、经济学家。J•R•D•塔塔宣称，在国内可以找到的最好的贤士能人都应该在塔塔工作，而且他们都用全部的时间为塔塔工作。他的任人原则如他自己曾说过的：“我们必须确信，企业的首席执行者和主妻的经营人员应该是一些坚信并遵循塔塔的传统和原则的人。如果我要在内部找不到，就从外部招聘。一旦我们得到了最好的人才，他们与我们又有共同的价值观和理想，我们就让他们自由地按他们自己的想法去做。我们不去束缚他们，我们鼓励他们，并给他们当领导的机会……”

塔塔广招天下贤士能人的政策引来了一批批的杰出人才。他们为塔塔的发展壮大做出了卓越的贡献。阿代林•达拉与塔塔的关系，从1905年获得J•N•塔塔奖学金就开始了。后来，他在报考印度文官的激烈竞争中，以400名应试者中名列第二的成绩被录取。他在当了一年的文官后，于1931年进入塔塔集团担任塔塔钢铁公司的常务董事。他的上任标志着塔塔集团专家治厂路线的开始。虽说后来他的才能又被殖民政府看中，1944年被总督韦佛勋爵请去参加总督的执行委员会，当一名计划与发展部的成员。1947年他又向政府辞职，回到塔塔钢铁公司，出任副董事长，并参加塔塔机械和机车公司的建设。

杰出的经济学家约翰•马泰博士对塔塔的发展同样做出了巨大的贡献。他曾先后被政府任命为关税局官员和商业情报与统计总署长。1940年他辞去了官职，来到塔塔集团，担任塔塔化工公司的主管董事。1946年尼赫鲁邀请他参加了独立前的过渡政府，他先后担任过铁路和交通部长、工商业部长。独立后的1948年，他又担任了国防部长。他在这些岗位的工作都十分出色。1950年因与尼赫鲁存有分歧而辞职。辞职后他又重返塔塔，接替阿代休•达拉的塔塔钢铁公司的副董事长之职，又为塔塔工作了9年。他的业绩、他的工作作风，得到了同事们的高度赞赏，尤其是从不知疲倦的工作精神，被一名记者总结为是他成功的秘诀。

J•D•乔克西，1938年离开韦迪•甘代公司投入塔塔集团，担任法律顾问。从此，他全身心地为塔塔工作了30年。在他担任塔塔电力公司董事长期间，凭着他的远见和毅力，反复与殖民政府交涉，终于获准创办了热力发电厂。1958年，他作为塔塔集团钢铁公司的副董事长，又成功地处理了一场罢工。J•D•乔克西在法律、财政、商务以及行政管理各方面都同样内行。他还具有很强的交际能力。一次他在飞机上结识了世界银行顾问的乔奇•伍德，个人交情加深使之发展成为塔塔集团与世界银行的联络者。后来乔奇•伍德升为行长，塔塔自然更加受益，塔塔与世界银行的密切关系保持了近30年。

2．民主谦和，功成身退

然而，要指挥好这么一大批能人，却不是一件容易的事。J•R•D•塔塔担任塔塔集团首脑54年，他的领导艺术保证了他们的才能得以充分地发挥。这就是J•R•D•塔塔的民主与集中相结合的领导作风和以尊敬爱戴之心去待人接物的宗旨。有时，他的部下认为他有时太民主了。J•R•D•塔塔解释道：“我并不是都不表示自己的反对意见。最根本的问题是要处理好塔塔各企业领导人的关系，他们各领导着自己的企业，他们又都是各有自己个性和特点的人，我必须尊重他们的个性和特点，必须适应他们的方式，恰到好处地与他们打交道，并从他们身上吸取优点。”他还说：“在50多年里，我与塔塔企业100多名高层董事打交道，有时必须克制自己，这是痛苦的，但又是必须的……要成为一个领导者，你必须以爱心去领导。”

1970年旧制度废除后，J•R•D•塔塔逐步辞去了塔塔钢铁公司、塔塔机械和机车公司、塔塔化工公司等主要企业的董事长的职务，而让各公司的首席执行总经理接替。所有那些受重用者，与塔塔家族都没有亲缘关系，但他们为塔塔奋斗已经成为与塔塔集团成功不可分割的一部分。

J•R•D•塔塔辞去若干公司董事长职位时还有一个考虑，就是他自己说的：“不然我的时间都花在董事会议上，影响了总决策。”到20世纪80年代后，年迈的J•R•D•塔塔又进一步意识到权利不能长久地由自己一个人独揽。他说：“我渐渐认识到需要考虑接班人的问题了，这样才能保证持续性。我总认为居于权力宝座的人不应该永远抓住权力不放。”于是他在塔塔父子公司董事会上宣布自己退休，并建议坐在他右边的先生(指拉坦•塔塔)接替他的职位，随即起身把自己的座位让给拉坦•塔塔，此时的他已经是风烛老人了。选中拉坦•塔塔作为他的接班人，除了他是本家族的后代以外；更由于“拉坦•塔塔年轻，其他人老了，他也非常有智慧和经验，他在塔塔集团已经工作了近30年，他非常崇尚现代技术和战略计划，当然这并不意味着我的其他老资格的同事不如他”。

可以这样看，塔塔集团的最高首领一直由塔塔家族成员担任，尽管不一定是由嫡系继承。但是塔塔子公司领导岗位，在J•R•D•塔塔为首的年代，已经被委任了许多非塔塔家族的成员。正如塔塔集团担任主管的一位年轻人弗兰逖•梅达所说：“J•R•D•塔塔不让自己像一棵大树一样——在这棵大树下其他植物生长受到阻碍。他任用有才能的专业人才，提供一个联邦式的机制，在这个机制里，人们能不受限制地发展，直至顶点。”

然而应该指出的是，拉坦•塔塔当了首领后却再把权力集中到自己手里。1992年4月23日，登上首领宝座不到一个月，他便在塔塔父子董事会上提议新的退休政策。在J•R•D•塔塔的支持下，这个政策获得了通过。新的退休政策规定：常务董事长、常务董事和全职董事65岁退休，非常务董事长、副董事长可再延长10年退休。塔塔钢铁公司董事长罗希•莫荻与J•R•D•塔塔携手共事了53年，为塔塔集团尤其塔塔钢铁公司的发展做出了卓越的贡献。他虽然对退休政策不服，曾拒绝让出职位，但在J•R•D•塔塔的干预下，最终不得不在1993年4月辞职退休。塔塔化工公司的董事长也逐一退休。现在拉坦•塔塔担任了塔塔工业公司、塔塔父子公司、塔塔钢铁公司、塔塔化工公司、塔塔茶叶公司以及塔塔机械和机车公司的董事长职位。拉坦•塔塔的退休政策无疑有助于破除家族统治和终身制，有利于年轻有为者脱颖而出。如他所指出的，年纪大了会影响他人的远见，会限制他人做出决断，也不利于年轻人表现自己的才华。但是拉坦•塔塔把权力集中到自己手里，是否对塔塔集团有利，尚难断论，这要看他自己的才能是否足以胜任。

【案例评析】

印度塔塔集团能多年昌盛不衰，跟该企业的人才培养有重要关系。尽管塔塔集团实质上是一个家族企业，但由于该企业重视对人才的培养，尤其是对上层领导者的培养，大胆地引入专业管理人才，使得企业蒸蒸日上。塔塔集团在创办初期，就注重寻找能人担任企业重要领导，并在企业里倡导民主与集中相结合的领导作风和以尊敬爱戴之心去待人接物的宗旨，使企业汇集了大量非家族成员的优秀高级管理者。同时，塔塔集团为了让新人、年轻人能脱颖而出，而颁布了新退休政策，都是对有才人的一个激励，使塔塔集团人才辈出，保持了塔塔集团的人才优势，这也许就是塔塔集团百年昌盛不衰的秘诀。

思考题：

1．结合本案例，谈谈人才对企业的重要性，从中你得到什么启示?

2．“要成为—个领导者，你必须以爱心去领导。”结合这句话，谈谈怎样才能有效地领导下属为共同的目标而努力?

3．结合本案例，谈谈怎样才能创造一个有利于人才发展的环境。

4．拉坦•塔塔把权力集中到自己手里，是否对塔塔集团有利?为什么?

【案例2】 注重文化传承，完善管理机制——美国迪斯尼公司的人事管理之道

位于佛罗里达州奥兰多市的迪斯尼公司成立于1955年，自创建以来，该公司一直致力于娱乐业发展，已经发展成为集卡通设计、电视网络、电影、主题性公园、文化用品、服装服饰等为一体的大型娱乐性企业集团。迪斯尼公司早期所创造的一系列卡通人物早已深人人心，受到全世界观众的普遍认可。以其卡通人物命名的商品也受到消费者的青睐，如米奇系列产品。目前迪斯尼公司业务已经扩展到世界各地，先后在欧洲和日本建立了迪斯尼乐园，取得了较好的效果。随着公司业务的扩大及知名度的不断提高，公司雇员数目不断增加，人力资源管理工作也日见其重要性。

迪斯尼公司现有雇员50000人，有人力资源管理职务500多个，工作说明书15000多份，需要与32家工会达成10份左右劳工协议。此外，迪斯尼公司每天大约要雇佣员工100名左右，同时又要处理现有员工岗位轮换及升调等工作。因此迪斯尼公司人力资源部所面临的工作量是巨大的，如何处理好这些繁忙的工作并使本部门的工作与公司的总体战略目标相一致呢?我们不妨来看一看迪斯尼公司的做法。

1．注重企业文化传承的招聘过程

迪斯尼公司的总裁及首席执行官迈克•伊斯纳曾经说过，“保持公司良好的企业文化是我所要做的最重要的事。”这足以看出企业文化在迪斯尼公司所发挥的重要作用。同样，维持并提升公司现有的企业文化也是人力资源部的一个非常重要的任务。它必须使员工清楚地认识到消费者为什么会走进迪斯尼世界，并最终成为迪斯尼的一位忠实顾客，使他们理解自己在吸引顾客重复光顾迪斯尼中所发挥的作用。因此，人力资源部非常注意从招聘开始就对可能成为公司员工的人员进行企业文化熏陶。

在应聘者前来应聘之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及所应遵守的有关规章制度的文件，以便于应聘者决定是否愿意并能够在这里工作。此外，在整个应聘过程中，公司还会通过幻灯片、可视电话以及面试等多种方式沟通相关内容。

迪斯尼公司在城郊设有专门的装饰豪华的面试中心。该中心以其有趣的圆形大厅和弯路为特征。在弯路的两边镶嵌着各式壁画，介绍着迪斯尼公司的历史及公司的主要特点。中心的人力资源部代表格雷•斯托科说：“我们希望这能够让应聘者感受到一点迪斯尼的神秘。”

通常，该中心每天要接待150～200名初试合格的应聘者，这些应聘者中大约有30％左右是由公司原有员工推荐来的。他们到达中心后，公司会分发列有公司全部职务清单的小册子，其中有一页上列有公司现今所需的职务名称，还有一页上列有公司对员工素质的要求。更为特别的是在该册子上详细地列有公司对员工穿着的基本要求，这一规定被严格地执行着。迪斯尼公司一位高级职员解释到，奇装异服将会吸引顾客的注意力，会影响迪斯尼产品给顾客所留下的印象。

经过这一系列的精心安排，通常通过层层选拔的公司新员工在进入公司工作之前就会基本了解公司的企业文化，有利于规范他们的言行，保证公司沿着既定目标向前发展。(www.daowen.com)

2．将迪斯尼放在员工心中的传统教育

迪斯尼公司对新员工所进行的岗前教育不仅仅局限于基本的技能教育，他们更重视的是精神层面的教育，他们希望通过这些教育能够使新员工明确公司对他们的期望和要求，并能够向着这方面努力。培训部经理帕克斯说，“我们不是希望将员工放在迪斯尼中，而是希望将迪斯尼放在员工心中。”

每位新员工都会接受一天半的“传统教育”，这些课基本上由公司那些自愿来授课的老员工讲解。他们通常会讲述自己在迪斯尼的工作经历，描述所发生的令人感动或震惊的事件。当然，这种讲述不仅仅局限于老员工的自身经历，培训部门通常会按照各部门经理的要求有组织安排讲课内容。这包括如何去做一些事情，如何在紧急事件突发时提供第一手的帮助等等。由于各部门经理对员工的要求不断增加，并考虑到这种岗前教育的重要性及良好效果，公司已经在1994年将其日程由原来的一天半改为三天。

虽然，公司反复重申对服装的基本要求，仍然有少数新员工穿着不符合要求的装束来参加岗前培训。对于这部分新员工，将会把他们请到一边，提醒他们注意公司对员工的基本要求，并会私下里告诉他们，他们的行为严重违反公司的规章制度及可能受到的惩罚。当这部分员工认识到自己的错误并加以改正后，公司会为他们重新安排岗前培训时间及起始工作时间。这一过程会使新员工更进一步了解公司的文化及其严肃性。3．独特灵活的考核激励机制迪斯尼公司人力资源部有自己所绘制的有关员工士气变化的图表。通常在刚开始的时候员工的士气呈现不断上升的趋势，但随着时间的推移，这种上升的速度开始变缓，并在某一时刻开始下降。但值得庆幸的是在下降一段后，员工士气会再次上升，并且会上升到一个比原来更高的层次。这一过程将循环下去。

如何使员工保持较高的工作热情呢?人力资源部负责人说：“我们并不刻意地去激励员工，但是我们会创造一个支持性的工作环境，让员工们在其中自然而然地感受到激励因素的存在。”迪斯尼公司的具体做法是创建一系列的识别程序，主动去发现员工的先进事迹并及时地给以奖励。如公司将会给做了一件好事的员工一张“为你喝彩”卡。

更值得一提的是以下五点：

①迪斯尼公司废除了有关出勤的奖励。因为他们不希望顾客看到生病的员工，这会影响到公司的整体形象。

②迪斯尼公司取消了考核部门。因为他们认为考核不应该仅仅是一个部门的工作，考核更应该是各部门领导的责任。

③人力资源部将在新任经理上任的前几天向他们专门讲述公司总体的考核基准及奖励方法。每一部门可以根据自己的实际情况，在这一基准上制定自己的奖惩制度。正是迪斯尼公司的这种分权式奖励系统，使公司内部保持了一种共同参与的气氛。人力资源部经理安德森说：“我们仅仅提供一种框架，我们希望各个部门有他们自己的激励方式。”

④公司的部门经理可以根据本部门的实际情况制定自己的考核基准，只要这一新的考核基准能够有效的运转，就能降低本部门的员工流失率，提高顾客的满意度。

⑤以何种方式奖励新员工，经理将会征求新员工本人的意见，采取休假、电影票、公开表扬等不同方式。

这种独特的灵活的考核激励系统的建立与运作，是迪斯尼维持较高的员工士气的秘诀。

4．完善的内部员工有效沟通网络

迪斯尼公司员工众多且工作领域分散，因此公司采取各种方法以保持公司内部的有效交流，及时准确地传达相关信息。公司所采用的沟通工具有：各种电子公告板、电子邮件、计算机网络中心、内部电视台等等，并且公司每周都要发放4万多份内部报刊——《视与听》，传播公司内部信息。各班主管将分别在早、中、晚时间向相应班次的员工传达最新信息。

迪斯尼公司坚信，能够让员工在既定的时间内分享到公司的最新消息，是保持员工积极参与的一个重要方法。因此，大多数部门的经理都会每周定期召开会议，进行有关工作总结及信息通报。对于经理们来讲，他们主要通过会议、口头传达、电子邮件三种方法来与下属员工进行沟通。

迪斯尼公司还坚信，尽管有各种各样的沟通工具，但部门领导的直接参与是最好的沟通方式。因为每一个员工都希望从他的上级那里直接得到消息。

每年，迪斯尼公司都会聘请外部咨询公司，帮助调查员工对公司的企业文化、领导模式、工作流程等方面的满意度，并将结果公布，找出其中可以改进的方面，用来指导下一年的工作。

有效的内部沟通，大大降低了公司的内部交流费用，提高了工作效率，保证了公司的正常高效营运。

5．其他

除了上面所述的各种管理方法以外，迪斯尼公司还非常重视以下三方面人力资源管理内容：

①员工关系。迪斯尼公司为员工提供公平的就业机会；履行有关保护残疾人的法规；对有关性别歧视的案件进行及时调查和处理；定期与工会签订相关协议等等。

②管理培训。迪斯尼公司为各级经理制定了相应的职业发展计划并设计了核心培训计划，同时又设计了成套的反馈工具。

③报酬系统。迪斯尼公司每年都制定奖赏计划，并向公司员工公布同期同行业工资水平，同时健全自身的绩效评估系统。

【案例评析】

现代市场经济条件下，企业的竞争实质上就是员工素质的较量和竞争，如何在竞争中立于不败之地，人事管理是否科学、健全、合理就成为企业的核心议题之一。著名娱乐企业集团迪斯尼公司深谙此道。迪斯尼公司在人才管理方面，从人员招聘开始的整个过程都是富有特色的。注重企业文化传承的招聘过程，将迪斯尼放在员工心中的传统教育，独特灵活的考核激励机制，完善的内部员工有效沟通网络等各种管理方法，使迪斯尼人气旺盛。迪斯尼公司独特的人事管理之道是其在市场竞争中取胜的法宝。

思考题：

1．迪斯尼公司的人力资源部门在塑造企业文化上所发挥的作用是什么?

2．你认为部门经理在绩效考核中应发挥什么作用?为什么?

3．迪斯尼公司的岗前培训的特点是什么?有何借鉴之处?

4．结合本案例，请你谈谈人力资源管理的重要性。