【案例7】 三个臭皮匠，能否出个诸葛亮——美国蓬勃计算机公司群体决策的失误

蓬勃计算机公司是一家位于美国得克萨斯州奥斯汀市的小型企业。它是在3年前由一些科学家创办的。这些人多数在得克萨斯大学工作。该公司向市场提供一种非常简单而价格又不算太贵的文字处理软件包，跟那些较早搞出来的类似产品不同，那类软件要求使用者得先熟悉一大堆特别命令，例如该按下哪3个按钮才能使一个标题对正，或遵循一系列程序才能打印出一份文件来等等，而这种叫“西姆伍德”(“简单文字”这4个字的英语词首缩语)的软件包则能让使用者在2小时内就掌握它。没有一大串程序单需要去背下来，凡是一个人在打字机上能干的事，大多数的在微机键盘上也能干，而他们在一页打字纸上能得到的东西，也全能在屏幕上得到。好些大型企业接受了这种程序，而随着它的扩散，“西姆伍德”软件包就成了本行业中最普及的文字处理软件包了。这宗买卖所赚来的钱又全部倾注在开发其他软件包上，但后来搞得就没有哪一个能赶得上“西姆伍德”使用那么广泛了。

“蓬勃”公司深知，如果它要想扩展，成为计算机行业中一支主力的话，它就非得搞出一套硬件系统不可。公司的业主们苦苦思索盘算了很久，才制定出一项决策。他们决定要去开发一种价格低廉而又性能强大的微机，这种微机得有两种不同型号。一种是供办公室使用的，有较大的记忆容量和处理能力。另一种则属于小型便携式，能让经理们出差时带在身边，在路上打出信件、备忘录、报告等文件来。后一种机器的重量应不超过6磅，大小要能很方便地放置在飞机头等舱座椅的小茶几式托盘里，以便企业界人士能在飞行途中使用它。最后，这种微机要既能用交流电又能用电池作电源。

公司领导很清楚，这套拟议中的硬件系统并不能使本行业面目一新，因为到他们这套产品应市时，准会有许多中、小型企业也能拿出类似的产品来。然而，要是他们能想出一套别人闻所未闻的关于服务的新点子来，“蓬勃”公司在市场上占得一大块地盘的机会就会增加，从而使它有可能跻身于像“国际商业机器公司”这类企业之列。这种关于服务的想法究竟应是什么性质，得等公司搞出了它的硬件并万事俱备，即将引进市场时，再制定出来。

“蓬勃”公司花了两年时间来设计、试制、检测、改进它那两种型号的硬件系统并使之完善化。那种办公室用的微机比“国际商机”的微机，在记忆能力上大了50％，售价却低了25％，在这个过程中，最困难的部分是如何改进它。为了找出到底哪里需要改进，“蓬勃”公司把它的机器送到本地一家制造企业，让他们使用90天，然后把使用者的评论要来，当作进行一系列改进的基础。

到修改完成时，“蓬勃”公司觉得它已有了一件竞争力很强的产品了，想把它尽快投入市场。然而，此时还需要设计出一套市场销售方案来。开始的想法着重在产品服务方面。如果有谁买了一台“蓬勃”微机而又有哪里出了故障，所有者当然希望它能尽快被修好。绝大多数大型制造商都是提供90天免费维修的，在这以后就要付一笔服务费与修理费了。“蓬勃”公司相信，它的优质设备在头一年就有哪里出故障的情况微乎其微，所以负责拟定市场销售方案的管理小组很快就同意了免费维修180天的销售合同。这个小组还同意要提供一份包括维修在内的服务合同，这就像本行业中任何一家别的企业都做的那样。正是在这一点上，这个小组决定做出与众不同的事情。小组的一位成员巴里•魏茵莱特，提出了在企业或住宅所在地对微机进行就地维修的主意。于是，这个小组的其他三位成员，蒂姆•柯莱翰、巴勃拉•雷丁和凡尔•德拉鲍斯基对这件事进行了深入的讨论。下面就是这次谈话的片断。

巴里：我的想法，是把微机服务需要的所有材料、零件等玩艺全部装备到一辆面包车上。我们给每辆车配上两个人，他们要干的事就是整天在市区里兜圈子，给微机提供服务。这就好像是我们自己的流动维修部。咱们可以用“我们来给您上门服务”作响亮的口号。

蒂姆：这个基本前提我是喜欢的。本行业中谁都没有这么干。人家或者是让用户自己把出了毛病的微机拿来，或是他们上门来取走，带回来，修好了再给送回去。不管是哪种情况，这类服务合同的代价都相当可观，特别是那种上门取走又送回的方式，太麻烦了。

凡尔：你是说我们提供这种服务而什么都不要，还是建议我们把包括维修协议在内的服务合同和服务收费的要求合在一起，但同时却指出我们所提供的那些额外的特点呢?

巴里：我主张咱们提供免费服务两年，到那时我们给个人或企业一个机会，看他愿不愿意付一笔特殊费用来延长服务期。等我们对这类机器摸索出了一点经验，就能确定确切成本了。一旦我们知道了它们出毛病的频率以及大约是些什么问题，我们就能知道怎么把所有这些成本打进维修合同里去了。

巴勃拉：要让咱们搞那么一辆面包车加上两个人去操作它，到底要多少钱?还有，该要多少辆这种维修车呢?

蒂姆：咳，这都不用我们去操心。我们是要一块搞出一个市场销售计划来。生产和财务那帮老兄会把这些数字全搞出来的。我们的任务就是使产品能卖出去，好能出销售额。

巴里：我同意。咱们得拿出点别人全没有的新名堂。我想，这个搞流动服务车的想法真是个好主意。

巴勃拉：也许是。我提出那个关于钱的问题只是想说明咱们得小心点，别让那些费钱的服务合同把咱们辛辛苦苦赚来的利润给扔到汪洋大海里去了。搞这种现场服务，能搞得起吗?我觉得对这个问题真得好好考虑考虑。

凡尔：巴勃拉，我真不懂究竟有什么问题。咱们的点子看来真是很有潜力。我们不仅能提供一种比本行业中任何一家都强些的产品，而且还将给用户比谁都强的服务。谁还能要求更多的东西呢?我们可以通过像“计算机世界”这类特许代销商去出售，而由我们自己来提供服务，这样就可免掉让别人代我们搞服务的那笔额外费用，还能给人以我们“对用户关心”的形象，这也是一种推销手段嘛。

巴里：瞧，伙计们，在你们谈话的时候，又有一个主意从我脑子里冒出来了。咱们除了把那种面包车当作一个服务中心外，还可以用它来展览和演示咱们的新产品嘛。要是我们能搞出一种新软件包，那我们就能一边修理微机，一边还能让用户看到新玩意了。

蒂姆：太捧了。听到这主意真让我高兴。咱们这回真能大获全胜了。等“国际商机”知道了咱们的方案时，他们就该坐下来痛哭一场了。

巴勃拉：在说人家要掉眼泪以前，我再提个问题行吗?你们怎么知道谁能会喜欢上门服务呢?这真能促进销售额的增长吗?反过来说，要是我们用“国际商机”和那些本行业的大家伙都用的那套办法，也就是让人家自己把有毛病的微机带到中心维修站来，或是我们自己去取回来修理，我们又会损失多少销售额呢?人家真会仅仅为了咱们这套推销的主意就来买咱们的机器吗?更重要的是，要是咱们是本行业中头一家提供这种服务的，咱们又何必去这么干呢?别人还有谁想到过这种念头呢?要是有的话，人家干嘛不去打头阵?我们既然在15分钟之内就能想出这么一个别出心裁的主意，人家智力那么高，手里又有几十亿的本钱怎么会想不出这种点子来呢?在我看来，好像我们在哪点上有些毛病似的。我们需要回过头来，从头分析一下我们想法的各个方面才好。

蒂姆：咳，我说巴勃拉，让我们来看看吧，咱们真碰上了一个了不起的好主意了。别再光给我们自己脸上抹黑了，你该站在我们一边，支持我们的努力才对。我们这是一个战斗集体，要群策群力，拧成一股绳，你完全明白这一点。现在，你要是对这个建议有什么具体的批评，或是看出它哪里不太妥当，就干脆告诉我们，你这种泛泛地一般性批评对我们什么用处也没有，你看现在怎么办吧?你到底要站在哪一边?

巴勃拉：我并不是想跟你们过不去呀。我只是觉得还有一些重要问题我们还不曾提出来过。不过，我当然是这个集体里的一员。要是你们把问题放到个人的基础上来谈，我没问题，当然是支持你们的观点了。可是，我还是觉得你们走得太快了，而且这里总有一点什么不太对头。但你们要是想把这个主意提到总裁那里去，并且跟他说你们在这个小组里取得了一致的支持，那我愿意迈上一步，同意你们的观点。

蒂姆：咳，我的意思本来并不是要搞成这个样子的。只不过我们的任务很艰巨，我觉得我们该并肩携手，团结一致，把任务完成好。我们是好样的，顶呱呱的。要不然怎么会被选到这个小组里呢?我讨厌听见有谁说别人考虑过我们的建议而放弃了它。我觉得那些人跟我们不可同日而语。我们很快就会成为尽人皆知的人物了。

这个建议以书面的形式呈交给总裁，总裁点头批准了。这是四个月以前的事。那以后公司就推出两种新型号的计算机，销售额比预计的要高出50％。这种便携式微机看来可能会成为当年这一行业领域里最畅销的产品。不过，销售计划方面却出了个问题。因为这种计算机是在全国各地100座主要城市里经销的，公司就该在每座城市里有一辆服务面包车。一辆面包车的成本预计是$18000，再加每年维修费用$4000，包括汽车费在内。这$22000的开销给了公司最高领导当头一瓢冷水。当然，公司采用了其他方案，面包车方案搁浅了。

【案例评析】(www.daowen.com)

本案例是关于群体决策方面的问题。三人讨论小组对未来的销售计划的一次决策过程。本来按中国传统说法，三个臭皮匠，合成一个诸葛亮，更何况文中三人均为计算机方面的行家。然而，三人小组成员中所提出的决策方案欠缺全面的考虑和财务分析而漏洞百出，然而却能在三人小组讨论中通过。持反对意见的巴勃拉最终放弃了自己正确的主张。这个案例提醒企业组织在群体决策中所应该注意的问题，那就是群体压力，从众的现象。该公司三人讨论小组做出错误决策的过程暴露出群体决策中存在的弊端。对于群体决策如何有效提出了思考。看来，三个臭皮匠，能否出一个诸葛亮，还须实践的检验。一般来说，无论是个人决策还是群体决策，均要求每个成员事先需经做出充分的调查研究，同时对商业过程的不同阶段做出方案的综合分析，评估每个方案的利弊得失后，才可择优而定。短暂的口头讨论很难能做出正确的决策。

思考题：

1．为什么这个小组对巴里未经仔细考虑而且漏洞明显的主意会轻率的同意?他们为什么拒绝接受巴勃拉停下来认真检查一下的建议?

2．俗话说：“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”，可为什么群体的意见反不如巴勃拉一个人看得准呢?而巴勃拉为什么又放弃了自己本来正确的主张，顺从了大家的意见呢?

3．结合本案例，详细分析群体决策的利与弊和有效的群体决策所必备的条件。

【案例8】 注重参与和沟通——英国普拉斯托的管理经验

矗立伦敦城西头，由大理石和玻璃建筑的罗尔斯•罗伊斯有限公司总部大楼俨然是一座圣殿。从外表来看公司无论如何也称得上是形象完美的世界最大公司之一。

当时的普拉斯托就任罗尔斯•罗伊斯汽车本部的常务经理，事业可谓春风得意。他开始准备使自己的家庭现代化，为孩子缴纳学费，并打算买一台彩电和其它日常生活用品。然而，就在第二天，公司却宣布破产了，这一消息把普拉斯托的美梦化为了泡影，并对他震动很大。也正是从那时起，他便下决心在人事管理方面，加强管理层与雇员之间的沟通，尽可能让雇员们了解公司的最新动态。

普拉斯托喜欢用“参与”一词。参与并不是件复杂的事情，它事关人们的态度。工人呆在工厂的时间要比他在家里的时间长得多。然而，既然连他的妻子都未曾想过不与他商量就把电视机挪动位置，那么我们为什么又有独出心裁的理由呢?

普拉斯托到工业社交俱乐部来求教约翰•戈耐特，学习他的工人参与制。回来后他把它提炼成班组条例。工业社交俱乐部是在沟通劳资双方相互了解方面最负盛名的独立俱乐部。精心凝结而成的班组条例被印在一张小塑料卡上，卡的一面印有十条规定。第一条规定了班组定额，这起到了提醒人们注意并满腔热情地完成任务的作用。卡片的另一面印有三个相交的圈环，代表“完成定额、健全班组，发展自我”三个指令。

班组条例实际上不过是一种通过口授把信息传达到车间的方法。每个班组不多于15人。班组长定期将有关个人切身利益或整个班组利益的情况通报给班组成员，然后他就组织大家对公司所发生的情况及如何解决进行讨论，这十条规则都极力鼓励工人参与、代议，从成功和失败中吸取经验教训，关心他人，其中关心他人是其关键。普拉斯托非常关心他的雇员，但这种关心不是出于对社会底层成员的不幸而洒下鳄鱼泪的那种意义上的关心，也不是那种不得已解雇工人时出于心慈手软的那种意义上的关心。在他的领导下，维克斯公司解雇了公司在英国本土上的一半工人，总数达15000人，其中9000人丢了饭碗，另有6000人连同他们所在的分公司一起出售给了其他公司。普拉斯托这样做的目的在于帮助他们更好地发挥自己的才能，找到对他们来说更加有利并且能够获得更多报酬的工作。

罗尔斯•罗伊斯有限公司解体后，戴维•普拉斯托自被聘任为罗尔斯•罗伊斯汽车公司(维克斯公司的子公司)的常务董事起，便开始实现他的管理思想，班组通报制度从1972年起成了罗尔斯•罗伊斯汽车公司的一种经营方式。1980年，当普拉斯托被任命为维克斯公司的总裁后，他便把这种制度推广到整个集团公司。开始时，他的一些新同僚没把这当回事，因此普拉斯托很苦恼。他经常提醒他手下那些自以为是的同僚们：“任何管理人员如果不支持他追求这个目标，就别想事业上飞黄腾达。”但是，尽管他发出了这种明确的通牒，仍有那么一些顽固分子在拖后腿。一年秋天，普拉斯托到一家子公司进行了秋访，发现他的命令没有实施，他感到非常气愤，他告诉负责业务的经理，如果到圣诞节时还不执行班组通报制度，那么，他只好解雇主管经理，不论他在其他方面干得多么出色。不久，在接受《高级经理》杂志的一次记者采访中，普拉斯托简短地说：“班组通报制度在维克斯公司已经深深地扎下了根。”

普拉斯托能够成功地运用“与各级雇员保持良好沟通”的另外一个原因则是他自己的经历。他在维克斯霍尔汽车公司里整整干了5年学徒工。但是，那段经历对普拉斯托的整个一生都产生了巨大的影响。正是他自己亲身的体验，使他对“沟通”二字的深刻含义有着充分的理解，促使他不遗余力地实施他的人生准则。因为他在英国工业界的杰出贡献而被授勋。

罗尔斯•罗伊斯汽车公司在伦敦股市上沉浮了3年后，利润和销售额增加了50％。他领导的维克斯集团公司的人际关系得到了改善，生产效率大幅度提高。当然导致这一成就的还有普拉斯托采取的其他一些相应措施。如财务的“从速报告”制度，以便高效、牢固地控制住公司的财务大权等。

【案例评析】

要创造性地实施“以人为本”的管理思想，真正理解它的思想底蕴十分重要。普拉斯托5年的学徒经历使他明白了“人际关系和真正理解生活”是多么的珍贵。

人是方物之灵，经营一个企业是同样的道理。雇员是公司最宝贵的财富，公司是由员工组成的有血有肉的人的组织，你若对雇员之间沟通麻木不仁，忽视员工的参与，那么你就无法驾驭好你的公司，而不能成为一名合格的舵手。

普拉斯托注重“与各级雇员沟通，强调团体意识思想，鼓励工人参与公司重大决策等成功的生动事例说明了注重“以人为本”的重要性，有着巨大的生命力。

思考题：

1．罗尔斯、罗伊斯公司宣布破产为什么对普拉斯托震动“极大”?

2．普拉斯托的“班组条例”体现的是—种什么样的管理思想?