【案例5】 独断专行，必铸苦果——美国蒙哥马利•沃德公司的领导方式

1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利•沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着，在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录册已有240页，所列商品几乎达到1万种。

在前刃年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳州普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其他陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。

到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000～75000人之间的城镇，到1929年底，共开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多。这使它很快成为邮购业的“巨人”。

20世纪30年代初，由于美国经济的萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎人不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自20世纪20年代以来最大的扩展浪潮，把大约3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。而沃德公司则按兵不动。1945～1952年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了37家收入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上。这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

为什么会出现这种情况呢?是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗?或者是因为公司缺乏管理人才?不!沃德公司两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢?

答案就在自1932年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔•埃弗里身上。

休厄尔•埃弗里，1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋”。他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了70家亏损商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870万美元的亏损扭转为1943年的2043．8万美元的盈利。但是多年来，埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁的高龄。他独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。

埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大的困难。他因此表示：“我们(沃德公司)将不做任何反应，我们非常谨慎。”

如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的3～4年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执己见，听不进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月不再来。错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。

一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔•埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在20世纪30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大的成绩。然而，在另一个阶段，曾取得成功的领导者也可能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异己之见。埃弗里也正是这样。他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途，但他还固执地不承认这一点。

【案例评析】

这是一个关于领导行为的案例，它主要揭示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是他将沃德公司引向了歧途。这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往往容易听不进任何不同意见，变得独裁专制，自己却难以觉察到这一点。这是一个深刻的教训。领导者们应对此保持警觉。

思考题：

1．以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境。并着重分析独裁领导的弊端。(www.daowen.com)

2．参与和授权型的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗?

3．在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策方式?详述理由。

4．为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状，尽可能详述理由。

【案例6】 兴衰一体，荣辱与共——美国国民捷运公司兴衰的启示

美国从20世纪70年代末起，经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”(PATCO)后，出现了强硬的罢工势力，而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即使想像力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。

但是，即使在这凄惨的年代，于1981年新成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，到1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场；另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李处置员的工作；公司不雇佣任何秘书，通常也不解雇员工，“铁饭碗”几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为公司利害攸关的股东，许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能——当一位能干的人。”

但是好景不长，1984年，合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7000万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的管理风格，而逐渐向其他大公司传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇佣制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定而主动辞职，她自己创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。

伯尔后来改变了管理型态，但仍难逃厄运，捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1／4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿，可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。

【案例评析】

伯尔是国民捷运公司董事长和创始人，他在试图建立一个更具有人情味的机构方面受到了赞扬。但是，随着这家公司的发展，他的领导作风在起变化。过去，国民捷运公司的主管人员具备一种独特的管理作风，严厉督促，但又给雇员很多自由。要求所有雇员完成多样工作。例如，要求飞机驾驶员帮助搬运行李，即使高层领导人员也要到逐个岗位去学习主要业务。全日制的雇员必须购买公司的股票，但给予很大折扣。

公司本来强调雇员参与管理的，但是这一做法在公司经历了第一次亏损和业务规模扩大后，似乎变了。这家公司收购了“边疆航空公司”后，在1980～1985年的很短时间里，成为第五家最大的航空公司。然而，随着公司的发展扩大，国民捷运公司也改变了它的特征，从一个家庭式的组织，变成更加传统式的企业。原任常务执行董事杜博斯出乎意料地被解雇了，她是国民捷运公司终生就业制的创始人之一。另外一位董事，帕蒂也辞去职务，创办了自己的航空公司(总统航空公司)，采用了很多国民捷运公司的管理办法。

伯尔的公司本来采取大家共同管理的方式，充分调动和发挥了大家的积极性，因而最初能日益旺盛。一旦它改变这种管理方式时，因独断专行压抑了员工的积极性，因而走上了下坡路，最终消失在大市场中。

思考题：

1．捷运航空公司从昌盛到衰败的历程，能否从管理中找到某些原因?

2．将捷运的早期兴盛归因于人情味的管理风格，这种说法是否有道理?

3．为什么捷运早期的人情味管理风格不能使它一直昌盛下去?在公司规模扩大之后，伯尔改变管理风格的做法是否恰当?能否达到预期目标?

4．管理者在不利的环境下可以发挥多大的作用?他们应当如何发挥作用?

5．伯尔不顾该公司的不成文“铁饭碗”政策，解雇一位领导人员，你对此有何看法?