【案例1】 分散经营，协调控制——阿尔弗雷德•斯隆的四个绝招

通用汽车公司是世界上目前最大的汽车生产厂家，而在此前，福特公司曾一度占据世界汽车市场的霸主地位。使通用汽车公司发生如此巨大变化的是阿尔弗雷德•斯隆。

斯隆1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的新港，1893年进入麻省理工学院学习。毕业后，首先在海厄特滚珠轴承公司任制图员，其后通过父亲的资助，取得对该公司的控股权，1916年因为通用兼并了海厄特公司，斯隆进入通用汽车公司工作。1918年，斯隆被聘为通用汽车公司副总经理，1923年为通用汽车公司总经理，1924年任公司总裁，直至1956年退休。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现，尽管斯隆在就任总裁之前就对通用贡献甚多，但真正使通用超过福特的决定性贡献，还是发生在斯隆就任通用总裁之后。斯隆采取的措施主要体现在以下4个方面。

1．分散经营，协调控制

斯隆分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。由此斯隆提出通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则，形成了斯隆式的组织结构设计计划。

斯隆计划的具体内容是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会。执行委员会将继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财务委员会则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立了直线指挥部门的组织体系。直线领导部门合成公司总管理处(或称总公司)、各事业部(过去称分公司)、各工厂三级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理”来兼管。此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。

2．部门集中，互为补充

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。在给予各经营单位自主权的同时，对于各部门的经营战略与方向在总公司层次上做统一安排，这样不但保持了一定程度的集中，又加强了各部门之间的相互补充。

斯隆把通用汽车公司出产的车从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌、奥尔兹莫比尔牌，最后到雪佛莱牌。在20世纪20年代的产品阵容基础上又有所改变：1925年，增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛莱和奥尔兹莫比尔中间的缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样，人们可以根据自己消费的能力购买通用汽车公司5种不同档次的汽车。

生产这些不同牌子汽车的单位，每个都有自己的产品和总经理管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要合作生产共同的零件，但式样和价格却要互相竞争。

这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保留竞争有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆却给他注入了小公司所具有的那种活力。

3．汽车造型不断创新

为了使汽车车型年年翻新，斯隆在汽车行业首次建立了独立的设计部门，专门设计车型，并对设计部门给予一定的资金和权力。有时候斯隆想要变换车型时，甚至不管技术上是否能做到。这时候，老亨利•福特却忙着制造廉价的“T型”车，没有充分认识到设计部门的重要性。因此，在20世纪30年代，福特公司便失去了很多新的顾客。

在汽车式样创新上，斯隆的经营观念是：“汽车越造越好、附件越来越全、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具。”由于通用汽车经常更新换代，使通用汽车所有者心里激起了求新厌旧的不满足感，促使他们拿着自己还可以使用的旧车折价换取通用公司的新产品。

4．提出新的销售原则

通用汽车公司在20世纪20～30年代引进和完善了以包装吸引顾客和进行汽车销售的方法，该方法后来在整个汽车工业产品销售中发挥了极为重要的作用。斯隆的伟大之处在于，他通过对该方法的详细研究，提出了汽车产品销售的4个诀窍，即分期付款、旧车折价、每年变换车型和车身密封条。

分期付款和折价销售减轻了消费者购买时经济上的负担。年年更新车型，使得每年秋季，新型汽车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。同时斯隆还根据人们的需求心理，把“通用”的产品系列化，从最豪华、最气派的卡迪拉克开始，到别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂亚克，最后是雪佛莱。

通过斯隆上述四大措施的实施，通用汽车公司面貌焕然一新，通用产品在美国国内市场上的占有率从1923年的12％，提高到1956年的53％，1977年又上升到56％。从1928年以后，通用成为全美和世界最大的汽车制造企业。1997年，通用又成为美国最大的公司。

【案例评析】

从本案例中可以看出分散经营与协调控制的组织机构建设对于通用的成功，发挥了重要作用。通用曾经将领导权集中于少数人身上，他们包揽了一切事务，结果却事与愿违，对公司各部门失去了控制。因而较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营之间的协调为基础，只有将这两者结合，方能取得最佳管理效果。

从本案例中可以看出，产品差别化也十分重要。不同的消费者具有不同的消费偏好和购买能力，因而对公司产品在价格、性能、款式等方面实施差别化，有助于扩大公司产品的消费对象，提高产品销售数量。例如斯隆上任后，不但注重产品创新，而且注重完善产品系列，使通用汽车不但有高档产品，还有中档次和低档次的。“卡迪拉克”供给富豪，“奥尔兹莫比尔”供给中产阶级，“雪佛莱”供给手头不宽裕的人。

思考题：

1．斯隆提出的“散经营、协调控制”的组织设计原则有什么好处?

2．在汽车造型创新方面，斯隆的经营理念是什么?对此你有什么看法?

【案例2】 灵活权变，紧追时代潮流——通用电气公司的组织机构

美国通用电气公司是美国也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气式飞机导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了上百年，获得了巨额利润，资产雄厚，规模庞大。1995年8月，全球经济界最权威的刊物之一，美国的《幸福》杂志(Fortune)对1994年度全球企业按销售额进行了排序，列出了最大的500家企业，在这中间，通用电气公司名列全球第19位。如果将制造业单独排列，则通用电气公司名列全球第8位。联合国跨国公司委员会按国外资产额排列的1993年度全球最大的20家跨国公司排行榜中，通用电气公司名列第5位。在1994年度，通用电气公司实现销售收入646．87亿美元，利润47．26亿美元，资产额达到1944．84亿美元，职工人数达到22．10万人。

通用电气公司之所以能够飞速发展，是与该公司能不失时机地调整自己的组织机构分不开的。20世纪50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算。

自从上世纪60年代以来，该公司对组织机构进行了三次大规模的调整，每次调整对该公司的业务发展都起了很大的作用。

1．20世纪60年代高度分权的利润中心结构

在20世纪60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，即：公司最高办公室、大组、部和事业部。公司最高办公室下辖10个大组，10个大组共分管45个部，45个部又分管175个事业部。每个事业部的销售额一般不超过5000～6000万美元，如果超过这个限额，这个事业部就分成两个事业部。每个事业部都是一个小的利润中心，实行独立核算。各个事业部之间展开业务上的竞争。当时，该公司占统治地位的管理哲学是管理幅度要“小到一个人足以管得起来的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在20世纪60年代曾大大促进了公司的发展。

但后来该公司碰到了一个新问题，即：公司的销售额大幅度地增长了，而每个股份的红利并未随之增长，与此同时，公司的投资酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用公司各种资源时产生了重复的现象。②在20世纪60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长，但由于这些企业在将来可能被淘汰，因此，并不需要对其进行大量投资；而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的需要大量投资。

鉴于上述情况，通用电气公司开始建立新的计划和管理制度。

2．20世纪70年代的战略性计划

为了适应新的形势，通用电气公司在20世纪70年代开始制定战略性计划。从组织机构上说，该公司在原来的事业部和大组的基础上，又建立了一种制定战略性计划的单位——战略计划经营单位。这些战略计划经营单位的规模不一，原来的大组、部和事业部都可成为战略计划经营单位(当然，也有的大组、部和事业部不划为战略计划经营单位)。在全公司共建立了43个战略计划经营单位。这样，该公司就形成了双重结构，新建的战略计划经营单位是一种计划机构，其任务是制定战略，原有的组织系统和机构的任务是执行战略。新建的战略计划经营单位在原来的组织系统中，仍保留原来的大组、部、事业部等编制。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

在建立了制定战略性计划的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的新的程序。这个程序为：任务——形势分析——制定目标——制定战略——制定计划——制定应变计划。

在采用上述程序时，主要是靠一步一步地进行分析。例如，在观察和分析外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术的发展趋势等因素，以及其在过去和未来会如何影响到市场、顾客、竞争对手、各种工业和供应厂商，并由此找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，并由此可找到本公司的优势和劣势。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、货款方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导和限制着企业的发展。经过这样一步一步的分析，公司就会寻找出非常有效的战略。

在采用了上述制定战略性计划的程序之后，该公司还规定了一些共同遵守的原则。这些原则是：

(1)所有管理人员都要参加战略计划的制定和学习。该公司的320名高级管理人员，要集中四天时间进行战略性计划的研究和制定。428名计划工作人员，要集中两周时间全部完成战略性计划的制定工作。全公司的一万名各级经理人员，要用一天时间来了解战略性计划的内容。

(2)制定执行计划的时间表，以便按时对计划进行检查，并通过预算对不同的计划提供资金、人力和原材料。

(3)每个战略计划经营单位每年都把自己的产品划分为四类：a．投资增长类，其产品在市场上还有一定的发展前途；b．选择盈利类，其产品在市场上还有一定发展前途；c．选择盈利类，其产品在市场上还能赚取一定利润，但前途已经不大；d．业务萎缩类，其产品在市场上已开始走下坡路。在投资时，对第一类产品应该予以优先照顾，对第二类产品予以一般照顾，对第三类产品要视利润多少来确定投资的数量，对第四类产品则要逐渐撤回所投资本。

(4)对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于这些经理人员的考核，主要是看他们对公司的全面的贡献如何。对生产投资增长类产品的企业的经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们便会得到更多的奖励。对生产业务萎缩类产品的企业的经理人员来说，奖励的多少主要取决于他们能否在短期内为公司赚取更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力，而使业务盲目增长的倾向。

3．20世纪80年代的战略性管理

通用电气公司在20世纪70年代制定战略性计划方面所取得的成功，促使该公司走向80年代的战略性管理。

为了应付迅速变化的外界环境，该公事将继续保留计划机构(即战略计划经营单位)和原有的生产单位。在公司规模日益扩大的情况下，该公司建立了一个新的管理层——大部。大部介于公司执行办公室和每个独立的战略计划经营单位之间，公司共有六个大部。大部的经理对下属战略计划经营单位的经营好坏负有责任，他们负责审查这些下属的战略计划经营单位的战略性计划，并负责制定大部的战略。大部的战略不仅包括如何向各战略计划经营单位分配资源，而且还要在下属各战略计划经营单位主营的范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的业务，该公司将原来只在一个管理层制定战略性计划的做法，扩大到在若干管理层制定战略性计划。现在，该公司除了40～50个战略计划经营单位有自己的战略性计划之外，六个大部和全公司都有自己的战略性计划，这些上层的计划不是下层计划的简单的综合。

每个管理层的计划都有不同范围，每个管理层的计划都要给公司增加新的价值，而且这些计划的指标都必须统一起来。公司用统一的指标来说明不同范围内的不同问题。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值的话，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。在具体的业务发展战略中，生产电视机的企业可以将业务伸人邻近的视听设备领域，消费品和服务大部可以将业务伸人到旅游服务领域，而整个公司可以考虑把多样化的经营发展到农业领域。总之，该公司认为，不同的范围、新增加的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。

该公司处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务间制定战略性计划。其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。

在各种业务之间制定统一计划的第三种办法是进行国际协调。该公司正试图采用一种正式的程序将世界范围内的计划协调起来。

通用电气公司从20世纪60年代的分权管理发展到70年代的战略性计划的制定，接着又发展到80年代的战略性经营管理，这种管理组织制度的演变适应了该公司不断扩大的规模和经营多样化的发展，因而给该公司带来了巨大的收益。4．科研组织体制通用电气公司非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1990年即成立实验室。据1970年《美国工业研究》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心和206个产品研究部。共有科研人员17200余人，占公司职工总人数的4％。1973年通用电气公司共有3100名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。

通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。从1968年起，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17000多人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。

这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分4个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：①研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；②研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；③法律顾问部，由11人组成，负责专利的审议、发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。

【案例评析】

组织结构的科学合理是一个组织能够很好履行其职能的核心要件。一个组织如果不能根据时代变迁与职能转变的要求相应地进行组织结构调整，其管理便会趋于僵化，势必会阻碍公司业务的发展。通用电气公司之所以能够飞速发展，就是与该公司能不失时机地调整自己的组织机构分不开的。该公司在20世纪50年代采用了“分权的事业部制”。60年代采用高度分权的利润中心的结构。70年代为适应战略性计划的制定，该公司又在原来的事业部和大组的基础上建立了战略性计划经营单位，直至后来建立的科研组织体制，良好的组织结构承载的必然是良好的组织管理。通用电气公司管理组织制度的演变适应了该公司不断扩大规模和经营多样化的发展，因而给该公司带来了巨大的收益。灵活权变，紧追时代潮流，永远是企业组织管理制度变革的真理。

思考题：

1．什么是管理跨(幅)度?它是由哪些因素决定的?

2．划分部门各有哪些方法?它们各自的优缺点是什么?

3．研究一下通用电气公司的组织结构图，你能否说出直线与参谋是用什么来区别的?4．美国通用电气公司的科研组织体制有什么特点?

【案例3】 生产经营，双管齐下——美国联合碳化物公司的组织变革(www.daowen.com)

美国联合碳化物公司(UnionCarbideCorporation——UCC)曾译为“永备公司”，简称UCC，是世界上最大的化学公司之一。现有职工11．6万人，1980年该公司销售总额为99．94亿美元，比上年增长9％，1981年约为102亿美元。

UCC正式成立于1917年，再早可追溯到1886年，由一家碳制公司起家，目前主要生产碳刷、石墨电极与干电池等近12000种产品，包括各种化学产品，像醇、醛、酮、醚、烯、烃、酯、酚、胺、酸，等等有机化学产品；此外还大量生产聚乙烯塑料、农药、各种金属与合金、各种化工设备、民用消费品等等，是一个综合性的大化学公司。由于它在工艺技术、产品质量方面处于领先地位，为以后发展新产品打下了基础。尽管它是一家近百年的老公司，至今仍保持和发展着碳制品方面的特色。

在美国经济动荡不安，钢铁、汽车、建筑三大产业的生产处于不景气的情况下，很多化学公司的利润亦均有下降乃至亏本的趋势，而UCC公司在1980年的纯利润仍达8．9亿美元，居世界200家大化学公司的首位。其主要原因是：坚决采取了“调整”方针，一方面对其生产经营管理进行调整；一方面重视科研和技术开发。而这些“调整”和“开发”至今仍在继续。

UCC经过近几年的调整与充实，至1980年底，在近50个国家和地区设有7个联营公司及下属72家分公司和500家生产工厂，有职工11．6万余人，其中有高水平的科技人员占10％以上。总部仍设在纽约，是一个典型的跨国公司，其上面是梅隆财团。该公司的组织管理体制是：生产与经营相结合。

1．生产管理部门按发展精细化工产品与

加强石化产品深度加工进行改组和调整

生产管理部门按生产品种专业分工，经调整后，由原来14个(各自均有科研机构)扩充为18个。主要是撤销了原来的“化学品和塑料产品部”和“工业化学原料部”，把它们扩充为：涂料材料部、环氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有机硅烷和聚氨酯中间体部、有机溶剂和中间体部、工程和烃类部；把原有的塑料制品部归并到精细化工产品部；仍保留并充实农化产品部、碳制品部、电子材料部、林德部(气体产品为主)、薄膜包装制品部、家用和自动化产品部、医疗产品部、核子部、聚烯烃部、电池制品部、金属产品(铁合金等)部等共18个部。

(1)加强和发展精细化工部门。专业分工更细更强、产品结构发生了重大的变化，石油化工产品的深度加工和精细化工产品的比重已大大增加。在18个部门中，有15个(占83．3％)是从事这方面的生产管理和科研发展的。例如，核子部加工制成放射性同位素标记化合物：金、碘、锡／锢“母牛”(发生器)等，直接成为应用于核子医学临床诊治癌症的药物。显然，这对于开辟和占领新的市场领域，从而获取更大利润是十分有效的。发展精细化工产品使近几年的毛利增加了1倍(从1979年的5亿美元增长到1980年的10亿美元)。

(2)购入一、二次加工品并进行深度加工。自从石油能源危机发生后，UCC除了大量购入石油液化气、石脑油等一次加工后的石油产品外，同时还购入乙烯、丙烯等二次加工品，以补其自身生产之不足，并从中获取了更多利润。比如，美国埃克森公司取得ucc公司的低压法生产低密度聚乙烯工艺技术专利，uCC则要求埃克森供应部分乙烯为条件，才能降低其专利使用费用。而UCC又利用掌握的技术优势，把乙烯加工成聚乙烯，再进一步加工成管材、电器绝缘材料、包装材料等等。在美国甚至连“热狗”、香肠等包装盒、纸都是ucc公司的制品。再如，由丙烯制成丙烯酸类单体(约10万吨／年)，再进一步与醋酸乙烯等共聚，加工成供纺织、油漆等使用的各种乳胶、乳液、树酯、粘合剂等；用丙烯醛与乙烯基乙醚合成为戊二醛，供作皮革业鞣剂、石油开采用助剂等，诸如此类不胜枚举。显而易见，大搞石化产品深度加工，对于资源的综合利用、降低产品成本，开拓新的市场与保证销路，加强竞争能力与垄断地位，最后获取更大利润，是十分有效的。

(3)大胆“放弃”和“收缩”一些产品。自1977年以来，该公司把原由矿石生产锰、硅及其有关产品等工厂卖掉，收回近10亿美元资产；同时也把1978年在中国台湾省合资兴建的12．5万吨／年乙二醇装置——东方联合石化公司卖掉(该公司由于原料供应等问题连年发生亏损，UCC于1981年把股份卖给了台塑集团，退出了合资)。又如前些年公司把原生产的部分医疗仪器也因专业不对口、无竞争力，而毅然地卖了出去。原来在美国本土利用其自身生产的丁醇、辛醇，生产大量自需的的苯二甲酸二丁酯和二辛酯等增塑剂，因工资支出大、成本高，本身又不产苯酐，而增塑剂在美国生产厂家多、售价低，因而也在几年前关闭了生产装置，改由向海外加工或购入所需的增塑剂。他们在这些调整中，以利润为前提，改革产品结构，加强专业化，扬长避短，对有些产品干脆采用“甩包袱”似的“放弃”、“收缩”策略。因此，反映在股东数目上也由19万余份缩减到1980年底的16．2万份，但其股值却不断上升。

2．生产、经营双管齐下，互相渗透

公司总部的两个总经理，一个是由董事长兼任，主管计划、财务、投资方向的审议，掌握重大经营决策；一个是由董事兼任，主管各生产部门和联营公司、分公司的业务活动，都对董事会负责。而几位副总经理所管辖的各专业生产部和联营公司，却多是兼管生产活动又管经营贸易活动，这种双管齐下，又似“双驾马车”式的管理形式，既可避免董事会高高在上，不了解具体业务的弊病；又使主要管理负责人(副总经理们)熟悉生产科研和经营贸易等各项业务，也使生产与经营两大部门紧密联系，互相渗透，不致产生盲目性、隔阂和脱节。但各具体业务的部门和雇员却是专业性十分强的，而且分工也很细致。

这种管理体制的好处是：既照顾了化工产品的多样性复杂性，又有利于雇员的专业化以发挥其特长；从经营广泛性考虑，在世界各地广设联营机构和各分公司，便于纵横联系。各方面都对总部负责，有重大事情均可直接向总部报告。但各生产部门和各分公司在其职权范围内，又具有很大的独立自主权。

3．部分工程技术人员从事经营贸易工作

近几年，UCC远东公司所属的亚洲分公司，既管所属生产工厂又管亚洲地区的贸易。为适应中美贸易的发展，该分公司成立了“中国贸易部”，地点在香港，有10来名雇员作为贸易代表。而这些雇员均是受过高等教育，又掌握一、二国外语，且懂中国各地“方言”的工程技术人员。在其它国家和地区的贸易部，也尽可能起用当地的雇员，而且都是大学毕业生，既懂技术和有贸易经验，又无语言障碍并熟悉风土人情，且工资开销低于本土雇员，很便于开展各种贸易业务与技术交流。这在美国其它一些化学公司等也有类似做法。

【案例评析】

UCC以碳制品起家，半个多世纪以前就着手于石油化工的综合利用，目前更注重精细化工产品的发展，随着生产品种的增多和经营范围的扩大，其管理体制和产品结构也在不断地调整和改革之中，调整之中既有“发展”，且有“收缩”，其不变的宗旨是获取更大的利润。近来，UCC公司实行生产、经营双管齐下，互相渗透，这种管理体制的优势在于既照顾了化工产品的多样性复杂性，又有利于雇员的专业化以发挥其特长；从经营广泛性考虑，在世界各地广设联营机构和分公司，便于纵横联系。各方面都对总部负责，又具有很大的独立自主权。从经济效益上来看，UCC近几年的组织变革是比较成功的，它的纯利已跃居化工行业的世界首位。

思考题：

1．试分析一下，在美国经济动荡不安的情况下UCC公司却独创利润8．9亿美元，为什么UCC会有如此成果?

2．UCC公司的改革内容是怎样的?改革的指导思想是什么?

3．由UCC公司改革的成功，联想一下当今世界各国的企业应该怎样管理自己?从UCC公司的改革中你有什么启示?

【案例4】 一张一弛，文武之道——美国杜邦公司的集权与分权

杜邦家族，在美国可以说是无人不知，无人不晓。因为它在美国的经济发展中举足轻重，在坎坎坷坷中保持了近两个世纪的兴盛；杜邦家族，作为美国最大的财团之一，在世界上的知名度和影响力也不可低估，因为在垄断资本国际化的进程中，它已成为一棵覆盖世界的巨树。

杜邦公司近年销售额在美国5家化学公司中占总额的50％左右；在美国最大的工业公司中，地位也有很大提高，1980年居第15位，1991年上升到第8位。1991年公司的销售额为380．31亿美元，在世界大公司中居第23位，资产总额244．32亿美元，雇用职工15．兕万人。如今，杜邦公司经营的产品与服务多达1800多种，经营范围已远远超出了化学制品。主要包括八个方面：化纤产品；聚合物产品；农业用和工业用化学制品；生物医学产品；石油勘探；石油冶炼、销售和运输；煤矿的开采与生产。其主要产品中，涤纶、晴纶、棉纶三大合成纤维的生产能力约占美国这方面生产能力的1／4，占全世界的15％以上。杜邦公司在我们的生活中可以说无处不在。如果你乘坐的汽车是通用汽车公司制造的，那你就使杜邦公司获得了赢利；或者虽然是其他厂家生产的汽车，如果用的轮胎是尤尼罗伊尔公司的产品，或者车身涂的是杜邦亮漆，或者汽车里的座垫是用“杜邦”的人造革制做的，那你也使杜邦家族获得了赢利；你戴的领带，可能是用“杜邦”的人造丝织成的……衣、食、住、行、用，处处离不开“杜邦”。

杜邦家族，一个19世纪初被法国大革命驱逐到美国的家庭，不但在美利坚的土地上立足扎根，被美国接纳了，而且奇迹般地发展了，成为美国经济生活中不可缺少的重要部分。杜邦公司从单一的火药制造业，发展成为包括火药、化工产品、纺织产品、石油、汽车、飞机、食品等众多部门在内的庞大的杜邦群。杜邦公司与美国经济一起受到了无数次政治、经济、战争等各种暴风骤雨的袭击。在袭击中，曾几次遭到几乎“翻船”的危险，但都挺过来了，它以其特有的方式发展着，至今仍在发展。

杜邦公司在200年来，尤其是20世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。

杜邦公司的企业组织机构发展演变历经了以下几个发展阶段：

1．成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富爵王室的贵族，1789年在法国大革命中遭受灭顶之灾，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。

在整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利用军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自决定，所有支票都得由他亲自开出，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速账款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达五十多万，但亨利后来却使公司成为此行业的首领。

亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自诉信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也均心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

2．集团式经营的首创

正当公司濒临危机、无人敢接重任，家族拟将公司卖给别人的时候，三位堂兄弟：皮艾尔•杜邦、科里•杜邦、阿弗列德•杜邦出廉价买下了公司。

三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、舛个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。

公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，一方面还要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。

由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64％～74％，生产的无烟军用火药则占全国总产量的100％。第一次世界大战中，协约国军队40％的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。

3．充分适应市场的多分部体制

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了严重问题。特别是收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。这种困难的产生除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。

杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部都是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。

在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立了密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。

新分权化的组织使杜邦很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在凹世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐路生产的75％～100％，垄断了合成的氨。而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从20世纪的30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。

4．“三头马车式”的体制

20世纪60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。在20世纪印年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960～1972年，在美国消费物价指数上升4％，批发物价指数上升25％的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24％，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司十亿多美元股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。

1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成一个“三头马车式”的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。

这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司有一条几乎不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外流。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三头马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。”

过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，他自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使20世纪60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加3～6倍，于70年代初，杜邦公司又生产了一种尼龙纤维，挤人了钢铁工业市场。

所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于它使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。

【案例评析】

杜邦公司是美国最著名的公司之一，有200多年的历史，杜邦公司的昌盛发达，是跟该公司不断根据企业的经营特点和市场情况的变化来积极地调整组织机构有着不可分割的关系。杜邦公司的管理体制一张一弛，集权与分权之间不断地进行调整，使得杜邦公司在管理体制上保证了该公司的发展。最初的成功的单人决策使该公司成为化工行业的首领后，该公司不断地进行组织变革，先后创立了集团式经营，充分适应市场的多分部体制，直到后来的“三头马车式”的体制，这一系列的体制变革是杜邦成功的秘诀。它使得杜邦的组织机构设置总能适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。由本案例可得出，一个企业要永远保持活力，就必须不断地进行组织分权与集权的调整，流水不腐，组织机构的不断创新是保证企业组织不僵化、有活力的灵丹妙药。

思考题：

1．你认为组织结构的目的是什么?

2．集团式经营方式的优缺点各是什么?

3．权力应是怎样地通过组织结构分散的?什么决定了权力分散的程度?

4．你认为今后组织结构的发展方向是怎样的?