【案例8】 品牌攻势，反败为胜——日本朝日公司的竞争战略

朝日与麒麟是日本两家著名的啤酒公司，先后创立于第二次世界大战前后。在半个多世纪的激烈竞争中，两家公司彼消此长，互不示弱，曾交替主宰日本的啤酒市场，甚至还曾出现戏剧性的逆转换位现象。循着双方各自的发展道路以及二者之间的竞争轨迹，我们不难总结出麒麟和朝日的竞争战略。

1．麒麟倾力配送取胜，朝日重塑企业形象

朝日啤酒曾称大日本麦酒，是当时日本最大的啤酒公司。“二战”后，大日本麦酒接受了“避免经济能力过度集中法”，于1949年将公司分解为朝日啤酒和札幌啤酒两个公司。当时朝日的市场占有率高于36％(札幌约为39％)，而麒麟啤酒(麒麟麦酒)为25％左右。由于麒麟是后发展起来的，所以要打进朝日已占据的市场相当困难。因此，麒麟把目光集中于个人市场，倾力于酒销售店的配送。此时，由于朝日强化业务用(餐厅等)啤酒的销售，忽视了麒麟的动向。而且，由于以前与朝日一起的札幌负责日本东部地区，朝日负责日本西部地区，因此对在全国配备工厂持消极态度。另外，朝日和札幌的关系也如同“同行冤家”一样，相互间的竞争异常激烈。处于这种缝隙中的麒麟的市场占有率逐年上升。1954年，啤酒行业第一的宝座发生了逆转。

此后，朝日的历史成为败退的历史。尽管每年出台各种各样的反击对策，但只收到短期的效果。在这种情况下，曾在马自达汽车公司重建中发挥重要作用的村井勉被任命为朝日的社长。在此之前，住友银行曾先后派遣了高桥和延命两人，但都没能改变市场占有率低的状况。因此，对于启用村井，朝日内部的人员很不以为然。

村井上任伊始，便着手改革企业体制，制定面向顾客的企业理念，明确现场责任制，引进TOC(综合质量管理)。在从事这样地道的企业改革活动的同时，村井开始变革CI。而且商标也改为象征朝阳升起的旭日商标。但消费者及公司内的一些人对该商标的印象则是“很旧”，甚至称之为“夕阳商标”。但村井坚信，商标不变更，就谈不上改革。在此基础上，他又开始考虑引进新产品。于是，市场部长松井开始对5000名消费者就啤酒的嗜好及味觉等问题进行大规模的市场调查，这在啤酒业界是一次新的尝试。结果发现，消费者不仅对苦味敏感，也很注重含在嘴里的味道和喉咙的爽快。但就当时的啤酒技术而言，含在嘴里的味道好，则喉咙的爽快感必然不好；若强调喉咙的爽快感，则含在嘴里的味道就不会好。

朝日开始着手开发能解决这种矛盾的新型啤酒。最终在将酒精浓度由4．5％提高到5％时发现了新的酵母菌，从而使上述矛盾得以解决，朝日在向满足消费者需求方面迈出了一大步。

2．朝日的竞争战略：品牌攻势

1986年1月，朝日决定采用“舒波乐”名称和以CI为基础的新型商标。一般来说，在食品行业，若同时变更味道和商标，就将导致市场占有率下降。可口可乐公司曾试图向这一传统信条挑战，但以失败告终。于是慌忙恢复了以前的味道和商标。由于变更了味道和商标，朝日的市场占有率一度下跌至9．6％的悲惨境地。

在这种情况下，通口广太郎就任社长。通口马上进行企业改革。首先，拜访朝日和麒麟的一些上层人物，向他们请教啤酒业界成功的秘诀。麒麟的回答是“请使用好原料”；朝日的回答是“新鲜度”。于是，通口决定马上购买最好的原材料，并将店里剩余的啤酒全部回收、废弃。在当时年经常利润仅有15亿日元的情况下，断然用去了30亿日元回收店头剩余产品。此后，快速向“舒波乐”进军，刷新了日本啤酒的历史。从此，朝日啤酒以年均30％的速度增长。1990年市场占有率增长到24．6％；1993年达到26％；1995年则达到27％。从1972年到1985年，麒麟一直保持60％以上的市场占有率，1996年5月降至46．4％(比上午同月下降了3．6％)。而朝日的市场占有率则达到29．7％(比上年同月增长了3．2％)。结果，两公司间市场占有率之差为16．7％，而上年为23．5％，由此可看出朝日啤酒品牌攻势之迅猛。

面对朝日的强大品牌攻势，从1996年初开始，麒麟也打出品牌攻势，把人们长期以来感到非常亲切的“拉咖”改称为生啤酒。这种新型啤酒与以前的“拉咖”在制造方法上有着根本的不同。原“拉咖”啤酒在酵母处理的最后阶段，用加热的方法进行灭菌处理，而生啤酒的最后阶段则是采用过滤器进行灭菌处理。生啤酒的新招牌在店头一打出，当月的销售量便增长了20％。但2个月后，增长率下降至10％，第三个月，又降至8％，到1996年5月仅有6％，低于同行业的平均增长率。在麒麟啤酒倾力促进新产品销售之时，1996年5月，其2号产品“一番榨”的销量也比上年同月减少了2％，陷入恶性循环状态中。

与此同时，1996年5月，“舒波乐”的销售量比上年同期增长了24％，1月份至5月份平均增长17％。5月“舒波乐”的市场占有率达到25．4％，为历史上最高点(比上年增长3．4％)。结果“舒波乐”与“拉咖”的市场占有率之差缩小到1．9％。

到了1997年1月，朝日啤酒当．月的发货量首次超过麒麟啤酒，跃居行业第一的宝座。当时，朝日啤酒的市场占有率达到37．9％，为其历史最高点；而麒麟的市场占有率则降至36．8％。这样，麒麟啤酒自1954年以来保持了43年之久的行业第一宝座被朝日啤酒旋风般地夺走了。

在朝日与麒麟的市场争夺战中，朝日的“舒波乐”品牌起到了不可估量的作用。“舒波乐”牌啤酒的销售量是于1996年6月首次超过麒麟“拉咖”啤酒的。当时，“舒波乐”的月销售量达到1620万箱，“拉咖”则为1610万箱，这样，“舒波乐”以微弱的优势取得了市场竞争的胜利。从此，两公司间对市场占有率的竞争逐渐白热化，而“舒波乐”的增长率也更为迅速。1996年1月至6月，“舒波乐”的增长率与上年同期相比增长了19％，而“拉咖”仅为8％，“舒波乐”销量增长之快由此可窥一斑。

3．麒麟品牌攻势乏力，步步败走麦城

朝日的攻势与麒麟的市场占有率息息相关。在“舒波乐”投入生产的1986年，麒麟的市场占有率为52％，但此后持续下跌，1990年下跌至50％以下。

麒麟的强项是将瓶装“拉咖”送至用户家中。但由于单身者增加，没有置放啤酒箱的地方，导致送货上门的比率低下，而麒麟对此反应迟钝。他们坚信“拉咖’是迎合日本人喜好的最好啤酒”，因而极力排斥多品种化策略。麒麟排斥生产多品种还有一个原因，就是对“拉咖”过度自信。这是因为仅“拉咖”一个品种在1996年的市场占有率就超过50％，此后的20年也一直如此。因此，麒麟认为“拉咖”的长寿是其他同类所无法与之相比的，坚信“只有‘拉咖’是正宗啤酒”。

实际上，“拉咖”啤酒是单纯基于酒的制造方法而得名的，并非企业名称的表达。但长期以来已经形成了“麒麟二拉咖：啤酒”这样的特权。然而朝日“舒波乐”向这种构造提出了挑战。麒麟对此的反应是，首先将“拉咖”冠以企业名称，即“麒麟拉咖”，这种设计始于1989年。为了进一步包围“舒波乐”，麒麟又相继投产了多种新品种。从20世纪80年代末到90年代初，投产了十几种新产品，但都以失败告终。1992年又满怀信心地推出“一番榨”，该产品虽使麒麟市场占有率下滑的趋势得以缓解，但“拉咖”的衰败状况并未得到改善。

【案例评析】

经营资源近乎枯竭的朝日，为什么敢与经营资源占绝对优势的麒麟相抗衡，并发生了逆转的变化，实在是一个令人深思的问题。在此之前的企业竞争中，差距很大的企业间发生逆转的事例颇为罕见。如同在激烈的战场上，劣势军队大胜优势军队一样，企业间的竞争与战场上的拼杀有许多共同之处。事实上，这种戏剧性逆转是企业的战略、组织、管理及领导层的组织能力相互作用的结果。

首先，弱小方与强大方作战时，必须集中全力进攻对方的弱点，正所谓“一点突破战术”。朝日正是以“舒波乐”品牌为主力进行出击，将对手搞得无力反击。

其次，朝日着眼于麒麟以前极具优势的流通领域，找到这里的盲点。以前作为麒麟发展支柱的酒零售店，逐渐受到联合店的排挤，加之大型酒廉价店的出台，给以往的酒零售店以极大的压力。可以说，麒麟的优势逐步变为劣势，而朝日的劣势则逐步变成了优势。

再次，将危机感变为前进的动力。一般来说，危机感可能变成动力，也可能成为阻力。变成阻力的企业很快就会夭折，雇员、股东和金融机构都会逃之天天。而朝日公司面对已跌落至9．6％的市场占有率，没有退缩，而是勇敢地面对危机，积极创新。其最大胆的举措就是抛弃旭日旧商标，改用舒波乐新商标，打出品牌攻势，其组织成员也均背水一战，终于从危机中解脱了出来。

朝日公司的竞争战略为企业以弱胜强提供了有益的经验，值得借-鉴。

思考题：

1．经营资源近乎枯竭的朝曰为什么敢与经营资源占绝对优势的麒麟相抗衡?

2．麒麟在这场竞争中应得出怎样的教训?

3．朝日的战略思想是什么?如何实施才能发生真正作用?如果你是麒麟的总裁，你会采取什么样的策略来应对?

【案例9】 创新使后来者居上——美国耐克公司的竞争战略

阿迪达斯和耐克分别是德国和美国两大鞋业巨头，二者一先一后占据了本国乃至全球的跑鞋市场。早在20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。

但阿迪达斯公司却未充分利用这种跑鞋销售的大好时机，一方面，它低估了美国市场(在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治地位)，这是典型的估计失误。更甚者，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。这些竞争者都是20世纪70年代初崛起的新兴企业，不消几年，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。那么，作为后来者的耐克何以能居上呢?

阿迪达斯公司的前身是德国两兄弟阿道夫•达斯勒和鲁道夫•达斯勒开的一家制鞋公司。一次偶然的机会，运动员杰西•欧文斯穿着他们制作的运动鞋参加了1936年奥运会并取得一枚金牌，这为达斯勒兄弟的鞋店打开了门路。十几年后，兄弟俩分道扬镐，成立了各自的公司。其中，鲁道夫成立了普马公司，而阿道夫在已有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。

刚开始时阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多并且在跑鞋方面有很多革新。因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。

但是，以后竞争者相继涌人这个市场。1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖峰。它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服以及流行的体育挎包等，这些产品上都印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。

之后，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。许多年来，这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。

公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。然而，阿迪达斯公司的猎获对象是国际性体育比赛和奥林匹克运动会，而这些方面的参赛者都是业余运动员。因而，这种合同常常是与国家体育协会签订而不是与个人签订的。在阿迪达斯和普马公司的带动下，很多制鞋商都与运动员签订合同。

为了尽快增加产量，公司还到南斯拉夫和远东等地区寻找能够大量地低成本制作运动鞋的加工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。

最后，阿迪达斯公司还引导跑鞋业从各种竞赛用鞋到训练用鞋潮流，为各类跑步者和各种跑步风格的人制造各种各样的跑鞋。阿迪达斯公司具有100多种不同风格和型号的跑鞋，这种独占鳌头的局面，直到后起之秀耐克公司冲上来，占领美国市场之后才改变。

20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。美国人对自己的身体健康状况越来越关心。从前数百万不参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼的方法。与此同时，制鞋商的数量也增加了。(www.daowen.com)

原先只有阿迪达斯公司、普马公司、泰格公司3家。现在，新加入制鞋行业的有美国的耐克公司、布克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司，还有T•C康弗彭尼公司、西尔斯公司和康费斯公司。为推销这些制造商制作的鞋，像“运动员”鞋店、“雅典运动员”鞋店和“金尼”鞋店这种特种商品商店如雨后春笋般地迅速遍布发达国家。

迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世，发行量不断上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。

耐克公司是由运动员出身的菲尔•奈特和他的教练比尔•鲍尔曼于1972年创立的。作为一名世界级的长跑健将，鲍尔曼的观点是：跑鞋重量轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。而奈特也对运动鞋颇有研究。于是在1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。

白天，奈特在库珀利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，给这种鞋取名叫耐克。这是依照希腊胜利之神的名字而命名的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”——译者注)，它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。

在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。

1975年，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，比市场上流行的其它鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单，却最先推动了奈特和鲍尔曼的事业。

实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。

精心研究和开发新样式鞋的工作使得耐克在制鞋业中处于领先地位，到20世纪70年代末，耐克公司研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。

到20世纪70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店，经销人中的60％都需提前订货，并常常为货物到手要等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。据该公司年度报告资料显示，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅五年后便上升到69400万美元。1979年初，耐克公司在美国的市场份额为33％，居市场占有者之首。

两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。

在1982年1月4日出版的《福布斯》杂志中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去5年中盈利最多的公司，位居全部行业之首。

至此，耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、普马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。仔细分析，可以看出耐克的成功因素源于创新，创新使耐克公司后来者居上。

1．勇于创新，大力开发新产品

毫无疑问，耐克公司在20世纪70年代面临极为有利的初始需求。一方面它利用了这一有利条件，但耐克的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。更重要的，耐克公司通过充分发挥潜力，生产出比阿迪达斯公司种类更多的新产品，开创了鞋型千姿百态的先河。’

对于某些公司而言，生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。但耐克公司却避免了这一点。

通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念。这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。

而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。它可以把鞋卖给普通零售商，也可继续与特种跑鞋店做生意。公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店也可得到不同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融。因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。

型号繁多、每种产品生产量小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85％承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。

由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。

2．重视科研，加大产品科技含量

耐克公司认识到要创新，就必须加大产品科技含量，于是就十分重视研究开发和技术革新工作，致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使它既对穿用者有保护性，也给运动——世界级运动员或业余爱好者提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。

耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术学、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还成立了研究委员会和顾问委员会，其中有教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫。他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。

其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用膂力板和踏车的情况分析、有计划地让300名运动员进行耐克实验，以及开发新型跑鞋和改进原有跑鞋。

1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。

3．大胆借鉴，完善经营策略

在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是借鉴了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。

这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况；甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂。

但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓更得心应手。比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。

【案例评析】

商品和市场犹如人与水，人无水无法生存，商品没有市场商品就无法生存，商品的滞销直接导致企业亏损。所以，对企业来说，市场是企业生存之重要因素。为此，各同类商品之间，为了取得自己商品的一席之地而进行了生死攸关的市场竞争之战。市场竞争是场没有硝烟的战争，胜者为王，败者为寇，体现出一个企业生命力的强弱。然而，这一切的竞争现象都是企业谋划者的业绩，是企业的致命之战。本案例中阿迪达斯与耐克这两大世界巨头之争演绎出一场精彩的市场竞争之战，给了企业家们一个明鉴。这个案例提供了正反两个方面的经验教训，一是耐克公司的成功经验，一是阿迪达斯公司的失败教训。

耐克公司获得成功，主要是由于它对产品和销售进行了创新。创新使耐克在产品种类上优于阿迪达斯；创新使耐克开发出新型跑鞋；创新使耐克的市场占有率遥遥领先于阿迪达斯。

耐克公司的创新，不是一味追求标新立异，而是善于在借鉴对手成功的市场策略的基础上，结合自己的实际，娴熟的为我所用。借鉴不是模仿，更不是原封不动的照抄照搬，而是接受原有好的东西，剔除原有不好的东西，结合实际情况，加入新的东西，其实质也是一种创新。

阿迪斯达公司之所以被耐克公司追上，最终落在耐克公司的后边，并不是因为它的产品不好，市场策略不成功，而是因为它固步自封，面对施劲的竞争对手无动于衷，缺乏新的应对措施，一句话缺乏创新意识。最终，优势转到一个或更多的强大的竞争者手中了。

思考题：

①阿迪达斯的兴与衰说明了什么问题?

②耐克是怎样击败强劲对手脱颖而出的?

③在市场的争夺上，阿迪达斯与耐克各采用什么手段，其结果如何?

④假如你现在继任阿迪达斯的总经理，你怎样使阿迪达斯的市场重新扩大、恢复当年威力?