【案例3】 创新技术，强化实力——日本奥林巴斯光学工业社的经营战略

日本奥林巴斯光学工业社是一个以制造相机为主要产品的公司，它在不断地发展中总具有独创性。它的社长北村茂男曾说过这么一段话：“厂商必须注意产品的独创性，没有创意的技术，等于没有价值。”多年来，该公司主要在以下几方面进行创新、强化实力：

1．改变势力分布图

“OM－1”上市后，立即就在同性能产品中脱颖而出，一下子便勇夺畅销排行榜第一名。之所以能够销售成功，是因为消费者对其他同性能单镜头照相机既重且操作困难的缺点，有着普遍的不满。“OM－1”相机完全避开了那些毛病，自然广受欢迎。在那之前，日本国内单镜头相机界，一向只数得出“日本光学工业”、“佳能”、“旭光学工业”、“美能达”(Minolta)四大社。自此以后，企业界也不得不将“奥林巴斯光学工业社”添上一份，改口称为五大社。单单就凭“OM－1”一项产品，奥林巴斯光学工业社就轻易改变了同行业的势力分布图。会采购单镜头相机的消费者，多少都有某种程度的摄影癖好或兴趣，倒不见得会为量轻型小倾心。但对一般普通大众而言，“轻、薄、短、小”的相机，就真是魅力十足的新宠了。因为这种相机能够保证相当程度的拍照成功率，另外又有轻巧便利携带自如的特点，当然大家都乐于采用，以过足拍摄之瘾。米谷美久甚至认为：“一般人只要照片能拍摄成功，才不管相机是怎么样的东西，甚至有没有相机都无所谓。所以老练的厂商，应该想办法尽量缩小相机的体积，最好是无论何时何地，都要让持有人一点也不觉得有相机在身这样感觉。”在这种信念之下，米谷美久终于动起一般相机附件的脑筋，例如相机镜头的盖子，相机本身的套子等。“没有这些难道不行吗?如果能免掉，岂不是可以更加小型化，操作也更简单了吗?”果然，据此又开发出另一种成功的商品，即1979年上市的35毫米照相机“XA”系列。在“XA”系列的开发过程中，为了使操作更简单，起用了种种可以称得上是颇为独特的新技术。例如，采用世界上从来未用过的镜头结合，仪器也进一步电子化。结果终于产生了兼具镜头帽和相机盒功能的幻灯型门扉式制品。

2．电气、机械、光学三技术的一体化

“光学机械电子业”一词，混合了电子技术(electronics)、机械技术(mechanics)和光学技术(optics)的多重涵义。也就是说，“奥林巴斯光学工业”的产业领域，已不再局限于照相机、显微镜或医疗机器等单一技术领域，而是融合各领域的技术，更往综合化的技术整合产品方向发展。

在这种产业策略下，“奥林巴斯光学工业”打出的第一炮是“塔欧斯”。“塔欧斯”是奥林巴斯于1979年宣布开发成功、1983年春天开始大量生产的一项新产品。

“塔欧斯”的正式商品名称叫做“二次元驱动光学放音头”。

“塔欧斯”到底有什么功能呢?举例来说，市面上最近流行一种可以放出影像的“影盘”(VideoDisc)，影盘得靠“塔欧斯”才能重现影像和声音。过去单纯只发声音的唱片，是靠唱针来重现声音，改用“塔欧斯”后，完全取代了老式的唱针现声方式。此外，这种影盘也可以应用到计数音响和电脑数据库等方面，而“塔欧斯”就是重现影盘声音和处理影盘数据的主要机件。

3．塔欧斯捷足先登

这种以镜头为中心的“塔欧斯”，是光学技术和机械、电子等技术的复合品。为了开发这种新时代产物，“奥林巴斯光学工业”早自1972年起便积极钻研，到1981年为止，已经投下了40亿日元，花费了10年的时间，全力研究开发，希望能成为该公司的战略商品。奥林巴斯期待这种新产品能在一两年内，成长为有百亿元收入的商品，并期望这种商品的收入，能在5年内，占公司全部收入的10％。“塔欧斯”到底凭什么能够具备上述的增长力呢?说穿了一句话，就是“塔欧斯”的声音和影像重现系统都轻量小型化了，而且价格也低廉了。本来“接触型光电变换方式”的声影重现系统，在性能方面，虽然评价很高，但一与竞争对手RCA(针接触型容量变换方式)或VHD(平面针接触型静电容量变换方式)比较，价格方面就显得偏高。这是因为向来“非接触型光电变换方式”的重现装置，体积都太大，价格自然高居不下。

“塔欧斯”虽也属“非接触型光电变换方式”，但完全没有上述缺点。别类“非接触型光电变换方式”的重现器价格高达7万日元～8万日元，尺寸也有30×20平方厘米，“塔欧斯”却早在生产样品时期价格已降到只需1万日元～2万日元，大量生产后更降低到1万日元上下，体积也只有2．6×3．3×6．9立方厘米。从录放影机的发展过程中，我们可以看到，无论何种商品，在成长过程中，不同厂商之间的价格竞争和商品差别化的竞争是多么激烈。今后磁盘一旦进入普遍需要期之后，低价化又轻小化的“塔欧斯”，无疑绝对会变成“奥林巴斯光学工业社”的赚钱利器。

【案例评析】

奥林巴斯光学工业社一直坚持“轻、薄、短、小”的原则，开发有创意的产品，秉承这种策略，该企业在市场上捷足先登，始终抢先别人一步，不断开发出能满足消费者需要的产品。虽然该公司的产品虽然已经“轻、薄、短、小”了，但仍旧不断地在求轻、求薄、求短、求小，所以每每开发出来的产品，都能变成畅销商品。在新产品开发过程中，紧紧抓住了时代的脉搏，踩着信息时代的节拍，不断扩大自己的市场占有率，使奥林巴斯产品在同类产品的竞争中，稳操胜券。“短、小、轻、薄”是信息时代的产物，是产品开发应遵循的原则，可供我们借鉴。

思考题：

1．“厂商必须注意产品的独创性，没有创意的技术，等于没有价值。”奥林巴斯光学工业是如何贯彻这条信念的?

2．“塔欧斯”为什么能够捷足先登?

3．通过“塔欧斯”的例子，你认为加强型战略的意义何在?

【案例4】 加强连锁服务，扩大市场份额——美国沃马特公司的扩张战略

沃马特是美国著名的折扣百货连锁企业，其总部设在阿肯色州本通威勒。沃马特公司最早从一家小百货商店起家，通过其科学的管理机制与积极的扩张战略，该公司今天已成为美国国内最具发展潜力和规模最大的百货连锁店之一。

其内部包括四大块：萨姆俱乐部、沃马特商店、沃马特超级中心以及麦克林及西部商业公司。目前，全美国只有两个州：阿拉斯加和佛蒙得没有沃马特的连锁店。

除了美国本土外，沃马特公司向南扩张，在墨西哥建立了连锁店。沃马特公司总裁大卫•格拉斯对此并不满足，他在心中继续酝酿着公司的新一轮扩张。

沃马特连锁企业的历史可以追溯到20世纪40年代，它开始时只是一家城市杂货商店。1945年，萨姆•沃尔顿在阿肯色州纽波特开办了他的第一家本•弗兰克林商业连锁店，基地是在本通威勒。萨姆•沃尔顿、妻子海伦及其兄弟巴德对这家连锁店的经营非常成功。后来，沃尔顿谈及其当时只有16家分店的连锁企业时说：“当时，我们的连锁规模小，一切都运转得顺利，我们甚至可以匀出时间去打点家务。”

但沃尔顿当时看到，杂货商店正逐步走向衰落；而超市及折扣商店已处于发展之中。沃尔顿心神不宁，他感觉自己已处于包围之中。他决心反击。首先，他试图说服本•弗兰克林的高层管理局进入折扣连锁，但遭到拒绝，于是他便开始遍游美国，寻找点子。后来，他在阿肯色州像本通威勒及罗格尔斯这样的小城镇中建立了自己的折扣商店。

1962年11月，沃尔顿开办了第一家折扣百货商店(即沃马特)。开始时店铺的装修极其简陋，直到20世纪70年代，因其发展速度较慢，沃马特才对其形象作了重大的整修和改善。自1970年该公司走向公众以来，销售额就飞速上涨。如果在1970年购入100股沃马特的股票，1985年就值35万美元了。

塔其特(Target)、文脱尔(Venzurc)及凯马特等零售商是沃马特在其企业成长方面超越的对象。公司从商店的基本色调着手，对地板、货架等进行了一系列装饰变换，使整个店铺的面目焕然一新。

不仅如此，沃尔顿还对沃马特的经营理念及经营风格进行革新。

1981年7月，沃尔顿接收了几近破产的昆思大K(kuhn’sBigK)连锁企业(一个货仓，92家分店)。实际上，这宗买卖是折价成交的，沃马特承担0．19亿美元的债务，同时发行价值750万美元的优先股票。沃尔顿自第一次也就是前一次兼并之后，即1997年(莫尔超值连锁)的兼并之后，就一直财源滚滚。沃尔顿说过：“我们将这些连锁修补起来，对职员进行培训。现在这些连锁成了我们最好的。”

1987年，沃马特在公司运营中贯彻了全新观念：巨型超级市场，有占地2万平方米的商店，几乎无所不卖，当然也包括食品、超级中心、规模逐次缩小的超级市场。同时，在1987年沃尔顿任命大卫•格拉斯为总经理，自己仍任董事长。(www.daowen.com)

1990年，沃马特完成了对麦克林公司14个中心的合并工作。麦克林公司供应12500多种食杂类和非食杂类产品，覆盖11个州，是一个健全的全国分销系统。同时，也是在1990年，沃马特出售了14家特价连锁店。1991年萨姆俱乐部合并霍尔俱乐部公司在印第安那州波利斯城的28家批发俱乐部。

1992年会计年度末(即1993年1月31日)，沃马特已有1880家折价商店(包括30家超级中心商店)，分布在45个州；148个萨姆批发俱乐部，分布于41个州；3个巨型超级市场；14个麦克林分销中心和13个销售中心。在1993年的会计年度中又开张了48家新的萨姆俱乐部，同时有40家进行了改建。在1993年，这个会计年度，还开张了161家沃马特商店，玫建了170家沃马特商店。

沃马特折扣连锁商店绝大多数位于人口为5000至25000的城市；当然，也在人口少于5000的社区设立了小型商店。沃马特的费用结构(即费用／销售额)是连锁业中最低的。虽然沃尔顿对费用的开支看得很紧，但他对销售经理的奖励却相当大方。在沃马特，每个雇员都可以得到销售数据。对每个部门的月度数据都进行排队，并通报于全公司。业绩超乎平均水平的雇员可以得到奖励，奖励的方式有加薪、奖金和精神鼓励；对于业绩差劲的雇员虽然有可能降职，但不太可能被解雇。

回顾沃马特的成功轨迹，大致可以总结出以下几个方面的连锁营运之道。

1．市场营销讲究策略

从某种程度上讲，折扣零售业具有季节性。一般来说，销售额和净收入的最大量发生在第十个会计季度，最低是在第一个会计季度。沃马特吸引顾客有的是招术：收音机广告、电视机广告、月刊夹页、周报广告等等。电视广告所展示的形象是：物美价廉质量高。收音机广告通常用来促销那些需求比较紧张的商品，月刊夹页和周报广告主要是大力宣传公司的主要的策略，即折扣，所以就大力宣传那些折扣商品。这一招非常有效，顾客蜂拥而至。

公司设法减少开支。由于公司总部装饰布置有限，来这儿的人都错把它当作公司的库房。沃马特的经理外出旅行出差时，为了减少费用开支，通常不单开旅馆房间。公司避免把钱花在顾问和营销专家的身上。相反，公司往往把有关决策建立在公司管理人员及职员的直觉判断之上，建立在对其他连锁企业的战略的评价之上。

沃马特在公众中宣传一个“购买美利坚”(BuyAmerican)的战略，目的是为了让其产品为众人所知。另外，沃马特毫不留情地去掉了那些品位不高的商品。沃马特公司不卖那些乱七八糟的情歌磁带、唱片和杂志，停止销售面向十几岁小孩的摇滚杂志。

2．大力发展分销中心

1993年会计年度期间，沃马特有近77％的商品流过其22个分销库房中的一个。这个流通量无论是比凯马特还是比高尔斯的流通量都要大。沃马特共有2038172．7平方米的储存空间。萨姆俱乐部同沃马特连锁店不一样，其大部货物是直接从供应商那里获得，而不是从公司的分销中心取货。

沃马特在俄克拉何马、阿肯色、佐治亚三地都有库房，用于储存季节性商品。麦克林各分销中心主要把商品分销给便利店，它共有421343平方米的储存面积，设有两个分销中心，分别位于加州和弗吉尼亚。

沃马特的分销运作是高度自动化的。每个连锁店终端将商品请求发送到库房，然后库房立即送货；如果库房也没有货，就进行再订货。沃马特的计算机直接同200多销售商直接联结，这就使得销售送货的速度提高了。沃马特拥有了一个世界上最大的用来控制公司分销的私人卫星交流系统。而且，沃马特在其每一个连锁店里都安装了条码扫描系统。

沃马特拥有一个送货卡车队，接到订货的38小时至48小时之内就将货物送到任何一家连锁店。卡车卸货后，通常顺道从生产厂家带些货回分销中心。这种返回顺带的方式几乎可以运输采购货物的60％。所以，这毫无疑问成了沃马特降低成本的另一个途径。

3．货物销售齐全

总体来说，沃马特连锁店有36个部门，销售一系列商品，包括各式服装。同时，各连锁店还销售窗帘、纺织品和小日用品、鞋、室内用品、五金、电子用品、体育用品、玩具、照相机及配套用品、健康及美容用品、药品、珠宝。各连锁店销售的产品大部分是全国范围内宣传的产品。沃马特已经对一系列有限的产品用“萨姆的美国梦”(Sam’sAmericanDream)的口号进行宣传，这些产品都经过精心挑选以保证质量，而且必须是美国产的。

萨姆俱乐部销售大宗名牌家用商品和一些纺织品。当然，萨姆俱乐部也销售体育用品、玩具、轮胎、文具和图书。在1994年财政年度，萨姆俱乐部开始试销新面包、肉类及农产品。现在萨姆俱乐部有131个销售新鲜食品的俱乐部。

麦克林销售一系列食杂产品和非食杂产品，食杂产品包括易腐货物和非易腐货物。非食杂产品主要包括烟草产品、家用商品、健康美容用品、玩具及文具。西部商业销售的产品有唱片、磁带、录像带及图书。麦克林和西部商业都是批发分销商，其货物是卖给各种零售商的，包括沃马特的连锁店和萨姆俱乐部。

4．营业方式灵活

除了某些假日有延长的营业时间外，绝大多数沃马特的连锁店的营业时间为：星期一到星期六，早9：00～晚9：00；星期天下午12：30～5：30。一些沃马特的商店和超级中心的商店每天营业24小时。沃马特尽量以平价或廉价出售商品，但是维持统一的价格；在个别区域性的竞争中，可能低价出售商品。沃马特一直在搞一个“保证顾客满意”的运动，以提高商誉和顾客的接受程度。

萨姆俱乐部只实行会员制，营业方式也是现付直运。然而，可以在所有的俱乐部得到一种金融服务信用卡。资格成员包括企业以及一部分个人，这些个人必须是某种合格组织的成员，如：国家政府和州政府的公务员以及信用联合会员。企业和个人成员每年交25美元的会员费，并获得一种主要会员卡。

各萨姆俱乐部的营业时间各不相同，但一般来说，星期一至星期五：早10：00～晚8：30；绝大多数萨姆俱乐部在周末的开放时间是：星期六早9：30～晚7：00；星期日中午12：00～晚6：00。萨姆俱乐部尽力做到使销售量和库存流转量最大，同时使费用最小。

【案例评析】

沃马特连锁企业由开始时仅是一家城市的杂货商店扩张为美国零售业的巨头，是因为该企业领导人审时度势，制定了适合自己发展的加强型经营战略，即开发潜在市场，提供连锁服务。在市场竞争中，重要的一点是发现市场的潜在需求和人们的需求变化，即要去创造市场。沃马特的董事长兼总经理大卫•格拉斯在1993年的地区零售业联合大会上曾说过“做生意的所有观念都在变化”。他指出，本年代的顾客能寻找的是一种真正的价值，以及一流而又各具特色的顾客服务。零售战需要考虑人口结构及顾客购买结构这两个因素。沃马特正是基于这方面的认识来制定自己的发展战略的。

思考题：

1．沃马特既已成为美田最大的零售公司，你认为沃马特应该在当前采取什么战略呢?

2．沃马特是否应该赶在其竞争对手如凯马特之先前往欧洲取得立足点，找到根据地?

3．沃马特的扩张主要是应该在墨西哥、美田，还是在加拿大呢?

4．沃马特是否应该进一步兼并或收购个人企业或病危企业?