维克斯公司常任董事兼总裁

出生：1932年5月9日

婚姻：已婚，一儿一女

学历：毕业于圣伯里爱德芒兹的卡尔福德学校

企业生涯：

1950—1958年渥克斯霍尔汽车有限公司

1958—1972年罗尔斯·罗伊斯公司

1972—1980年歹尔斯·罗伊斯汽车有限公司

1980年——维克斯公司

确切地说，戴维·普拉斯托致力于同雇员的沟通，时间可以追溯到1971年2月的一个灰蒙蒙的下午，当时正是他受命担任罗尔斯·罗伊斯有限公司小汽车本部常务董事的第5个星期。当时，他无可奈何地告诉克莱维这家公司的主要工厂的工人，英国工业美好、辉煌、所向披靡的形象已不复存在。普拉斯托作了一个简短而又今人振奋的讲话，许多老雇员仍然记忆犹新。他说，只要罗尔斯·罗伊斯公司再同心协力，就不愁没有一个美好的未来，他对此深信不疑：但是，我们所意识到的一切就是这来自塔诺依的微不足道的、不掺杂个人色彩的呼声。我别无选择，只能对大家说，我们齐心协力，同舟共济。但是，我曾经在车间里干过，故此知道我们的做法有不妥的地方。

当然，罗尔斯·罗伊斯公司的破产太出乎人们的预料，对普拉斯托来说也是个不小的震动。但自那时起。他便下定决心一定遵循这条原则：尽可能地让雇员们了解公司的最新动态。

如果一名工人十年来一直在同一个地方操作一台机器，结果，为某个星期一早上他来上班时，发现这台机器没有和他商量就搬走了，那么他有各种理由大发雷霆。他本应该在三个星期之前就得到有关此事的通告，这样他就有可能更好地建议机器应该挪到什么地方去并且会义不容辞地搬迁机器。普拉斯托喜欢用“参与”一词。参与并不是件复杂的事情。它事关人们的态度。工人呆在工厂的时间要比他在家里的时间长得多。然而，既然连他的妻子都未设想过不与他商量就把电视机挪动位置，那么我们为什么又有独出新裁的理由呢？

普拉斯托到“工业社交俱乐部”求教约翰·戈耐特，学习他的工人参与制。回来后他把它提炼成班组条例。“工业社交俱乐部”是在沟通劳资双方相互了解方面最负盛名的独立俱乐部。精心凝缩而成的班组条例被印庄一张小塑料卡上，卡的一面印有十条规定。第一条规定了班组定额，这起到了提醒人们注意并满腔热情地完成任务的作用。卡片的另一面印有三个相交的圈环，代表“完成定额、健全班组，发展自我”三个指令。

班组条例实际上不过是一种通过口授把信息传达到车间的方法。每个班组不多于15人。班组长定期将有关个人切身利益或整个班组利益的情况通报给班组成员，然后他就组织大家对公司所发生的情况及其对策进行讨论，这十条规则都极力鼓励工人参与、代议、确立个人目标、培训、发展，从成功和失败中吸取经验教训，关心他人，其中关心他人是其关键。普拉斯托非常关心他的雇员，但这种关心不是出于对社会底层成员的不幸而洒下鳄鱼泪的那种意义上的关心，也不是那种不得已解雇工人时出于心慈手软的那种意义上的关心。在他的领导下，维克斯公司解雇了公司在英国本土上的一半工人，总数达15000人，其中9000人丢了饭碗，另有6000人连同他们所在的分公司一起出售给了其他公司。普拉斯托这样做的目的在于帮助他们更好地发挥自己的才能，找到对他们来说更加有利并且能够获得更多报酬的工作。

从1972年起，班组通报制度成了罗尔斯·罗伊斯汽车公司的一种经营方式。1980年，当普拉斯托被任命为维克斯公司的总裁后，他便把这种制度推广到整个集团公司。开始时，他的一些新同僚没把这当回事，因此普拉斯托很苦恼。他经常提醒他手下那些自以为是的权贵们并且明确地说：“任何管理人员如果不支持他追求这个目标，就别想在事业上飞黄腾达。”但是，尽管他发出了这种明确的通牒，仍有那么一些顽固分子在拖后腿。一年秋天，普拉斯托到一家子公司进行了访问，发现他的命令没有实施，他感到非常气愤，嘴闭得比平时更紧了，他告诉负责业务的经理，如果到圣诞节时还不执行班组通报制度，那么，他只好解雇主管经理，不管他在其他方面干得多么出色。不久，在接受《高级经理》杂志的一次记者采访中，普拉斯托简短他说：“班组通报制度在维克斯公司已经深深地扎下了根。”

在本书所列举的十名高级总裁中，只有普拉期托一人曾在一家工厂里干了整整五年的学徒工。他就读于圣伯里爱德芒兹一所规模不大的公立学校，可没能取得高中毕业证书，普拉斯托并不因此而心灰意懒。“我有一种成为推销员的热情。我前往鲁顿的维克斯霍尔汽车公司应考，不料名落孙山。但是，我仍不罢休，便去见推销部经理，在我看来，他是个了不起的家伙。他对我说：‘你完全在夸夸其谈，你最好当个学徒工，体验一下生活到底是什么滋味。’因此，我心想：你说得也是，好吧，我就当个学徒工吧。”

如果说这听起来有点像一个年轻人同中产阶级的传统背景进行抗争的话，那么现实就不怎么富有戏剧性了。普拉斯托的父亲在东安格里亚做汽车生意，他的祖父曾荣获1889年全英自行车赛的冠军。因此，他决心到维克斯霍尔汽车公司闯天下的理想，看来有一定的现实因素。

至于维克斯霍尔汽车公司车间里的强悍工人们是如何塑造了这个热情的年轻人，我们永远也不得而知。他决心完全和工人们打成一片，喝啤酒、玩橄榄球，工作在他看来只是艰苦生活体验的一部分。但是，那段经历对普拉斯托的整个一生部产生了巨大的作用：“就人际关系和真正理解生活而言，这段经历是非常宝贵的，因为那才是真正的民情。”

他很快崭露头角得以提升。在最后18个月的学徒生涯里，普拉斯托成了维克斯霍尔商业车本部的推销工程师，专门经销白德福特卡车和运货车的本身。他坐了一年的销售办公室，指挥一线推销员，详细地了解了美国通用汽车公司的商业评估计划是怎样起作用的，它的英国分公司又是如何经营和领导的。普托斯托拿不稳这到底能起多大作用。“那是很久以前的事情了，我确信自从50年代初期以来许多事情都发生了变化。”

在奉命驾驶一辆维克斯霍尔汽车公司的样车去参加苏格兰汽车展览会以便引起新闻界注意之后，普托斯托才羽翼渐丰，而在此之前，他只不过是一个具有一、两年经历的推销员而已。在展览会上，他遇到了罗尔斯·罗伊斯公司驻苏格兰的代理人。我告诉过他应该开一辆合适的样本来。然而，他却把我带出去让我乘坐了一辆罗尔斯牌的大轿车，这给我留下了极深的印象。然后我们互访了各自的工厂。后来他们提出了这样的问题：普拉斯托是否愿意加入罗尔斯·罗伊斯汽车公司并且担任苏格兰和英格兰北部的推销经理，地址在爱丁堡，“维克斯霍尔公司不打算让我在30岁之前出人头地，而当时我才26岁，通用汽车公司的人告诉我：‘你不要太认真了，和买罗尔斯·罗伊斯汽车的人打交道可得提高警惕。’但是，我认为获取经验的机会很难得，值得冒险一试。”

普托斯托开始时获得了一些经验，然后危险却接踵而至、他发现罗尔斯·罗伊斯公司的推销方式相当落后。他便开始把他在维克斯霍尔汽车公司里学到的推销方法传授给罗尔斯·罗伊斯汽车公司的推销员，大肆宣扬和顾客搞好关系对销售的重要性。“他们对此颇为费解。我是罗尔斯·罗伊斯汽车公司的人，讲起话来却完全像个通用汽车公司的推销员，我在伦敦的上司也疑惑不解。那段时间可真有意思。”普拉斯托所具有的那种干巴巴的幽默感使人感到吃惊。

随后我被派往克鲁雅的工厂去工作。我在爱丁堡工作时的年薪是1，000英镑，另外还给我配有一辆罗尔斯牌小汽车。现在我的年薪又增加了200英镑，然而我的汽车却没了。这事发生在圣诞节前夕，在圣诞节唯一能够阻止我写辞职申请的只有妻子。我们有一个小孩，另一个还未出生，她劝我千万别要干出辞职这样的傻事。

结果，普拉斯托由于承担的工作范围不断扩大而受到奖励，不管罗尔斯·罗伊斯汽车公司的人如何评价普拉斯托那种通用汽车公司的工作风格，人们很快注意到他无论什么工作总能争取到手。他受命负责生产军用能源工厂设备，然后又负责为罗尔斯发动机分公司开发冯克尔牌柴油机制定计划。普拉斯托声称，“那是唯一行得通的计划。”

1967年，罗尔斯·罗伊斯汽车推销经理因健康原因而提前退休，普拉斯托便接替了此项工作。四年后，他成了小汽车本部的常务经理，当时他才38岁。却已大权在握、“然而，相对来说，我并不把这看成是通向最高职位的台阶。当时的文化氛围绝不会让一个只占罗尔斯公司10%份额的汽车经销部门的经理去掌管整个公司90%份额的燃汽轮机业务。”(www.daowen.com)

如今，罗尔斯·罗伊斯有限公司大肆炫耀它那引人注目的形象。它那矗立在伦敦城西头，由大理石和玻璃建筑的总部大楼是一个极安全的圣殿。一群身穿制服、高傲的门卫守护着它。自公司整顿之日起，15个年头已经过去了。但是，很难让人相信他已完全恢复了元气。1971年，普拉斯托就任罗尔斯·罗伊斯汽车本部的常务经理时，从外表来看公司无论如何也称得上是形象完美的世界最大公司之一。但是，公司内部正面临着一扬危机，就在一个月之后，即2月4日，“罗尔斯·罗伊斯有限公司”最终承认它无力履行向英国和美国的航空公司提供RB2-Ⅱ型燃汽轮机的固定价格合同，结果只好请来了清算人，进行赔偿。

普拉斯托记得以后两年的生活是他一生中最难忘的。

“工厂倒闭是一种既奇特又吓人的经历。我再也不愿经历了。起先，我怀疑自己是否还会有工作。那时我刚开始使我的家庭现代化，为孩子缴纳学费，打算买一台彩电和其它日常生活用品同时它又是那么富有吸引力。我记得我和清算人各伯特·尼科逊先生坐在房间里，听他谈论有关公司出路的问题。他的讲话颇有政治家的风度，令人着迷，他给我们以缓冲的时间好把企业交给一家可以接受的买主，然后在我们生意兴隆的时候再帮助我们。”

普位斯托利用尼科逊所提供的机会干脆将罗尔斯·罗伊斯汽车公司从“罗尔斯·罗伊斯有限公司”的其它部分中分离出来，使之成为一家独立的公司。无独有偶，英国航空公司与它的子公司如美洲豹公司、兰奇·罗佛公司也在随后以同样的方式分离了。只是谁也没有想到过罗尔斯·罗伊斯公司会卖给一家外国公司。当然，这并没有阻止英国的投机分子投标递价。“小罗兰德公司嗅觉就很灵敏。”普拉斯托回忆说：“但我很清楚，詹姆斯·汉森投出了最高价。”事实上，投标价都密封着，我们永远也看不到官方的数字，这真是一出好戏，一出真正的午间消遣戏，让我们大家都坐在屋中听候发落。可是，最终罗斯契尔德说。

“我们能比汉森搞得好，我们将把罗尔斯·罗伊期汽车公司送上股票市场。”事情的结局也正好如人们所预言的那样，4天后股票市场崩溃了。这样此决定显得非同一般。但是我们获得了自由，真令人振奋。

戴维·普拉斯托成为这家新公司的常务董事，这是他应得的奖赏。他花了两年时间拯救罗尔斯·罗伊斯汽车公司。这期间他忘我地工作，几乎断送了他的婚姻。到1974年，由于身患肾上腺素方面的疾病，他被迫停止工作。我的判断失控使生活失去了平衡，我与妻子和孩子的关系相当脆弱，更令人惊恐的是我发现我所有的高级同僚也都步入我的后尘，出现了健康或感情问题。我再也不会那样子了。

普拉斯托发现过度的疲劳十分危险。于是，每年3月末，维克斯公司的每个高级人员都会收到一份私人备忘录。备忘录以不容搪塞的措辞，要求下属证明他已过一年所有应该享受的假期，然后再把第二年的度假日期写进备忘录，然后他们再以同样方式要求他们的下属也这样做。“要工作。也要休息，这成了一条规定。我整天努力工作，为的是在周末有时间消遣。我尽力抽出时间打高尔夫球、看芭蕾、听音乐。不挑灯夜战，在家里通情达理。”戴维、普拉斯托所说的话大都令人十分信服，然而他一直都是公司最玩命的工作狂，他为此接受过治疗，但还是免不了受传染。私下里，他还是相信努力工作永远不会损害身体，而且公司取得这么大成就的一个原因就是不断对雇员和经理施加压力，以求得更高的生产率。

从罗尔斯·罗伊斯为倒闭中，普拉斯托得到的第二个至关重要的教训是：要与各级雇员保持良好的沟通。第三个可以推测出的教训是要牢牢控制住公司的财政权。他的办公室距财会人员的办公室只相隔一个走廊。财会人员在授权他采取任何行动之前，总是不停地向他了解财务状况的准确细节。

当年（1971年），他访问了一家美国公司，该公司采用所谓的“从速报告”制度来监督公司的经营。这种“从速报告”制度指从每个交易日结束起算的3天半内，所有部门都要把原始数据报送到管理人员那里，这给普拉斯托留下了极深的印象。回到英国，他就把公司的财务总监派到这家美国公司培训3个星期，学习“从速报告”财务方法，然后立即将此法在罗尔斯·罗伊斯汽车公司推行。

“从速报告”制度成为普拉斯托生活的一部分。然而，当他接管维克斯公司时，却发现要花费六个星期的时间才能弄清该公司每月的进展，这与现行的“从速报告”制度形成鲜明对比。那是在1980年，通货膨胀猖獗，汇率呈螺旋式上升，所有公司都陷入了财政危机，维克斯公司也在劫难逃。如果在解决问题时总是考虑往后拖延，那只会使问题复杂化。因为在你采取行动之前，大笔的钱正在溜走，认为不可能尽快地了解自己做了些什么的观点是难以站住脚的。明天，我就要把整个公司变成现金、利润和销售、订单的世界。那么，十天后当主要帐目公布时，我们所遗漏的将不到1%，英国有多少家公司敢夸下如此海口？

也许该是用普拉斯托职业现代化的观点来解释维克斯公司的时候了。罗尔斯·罗伊斯汽车公司在伦敦股市上沉浮了3年之后，利润和销售增加了50%，普拉斯托看来气色也好多了。美国富翁们对汽车的惊人需求一度解了他的围，对这些阔佬们来说，价钱不过是显示他们如何富有的机会而已。但是，普拉斯托还是建立起了公司的柴油发动机本部并使该部的产值达到公司总营业额的1/4。

普拉斯托意识到豪华汽车制造业充其量不过是个脆弱的市场。尤其是在年总产量只有大约3000辆的时候，情况就更加如此。他一直在筹划建立一个同豪华汽车的生产既有联系又相对独立的企业，以便进行多样化生产。当时，柴油发动机作为一个有前途的行业打动了他，他认为如果他很聪明也很幸运的话，就可以建立一个真正的大不列颠国际业务。他买下了英国另一家主要的柴油发动机生产厂商——戈得纳公司的18%的股份。然后又投标于卡车生产商——富登公司，以便至少使它成为公司的一个可靠用户。

吞并、投标是合乎商业逻辑的，但是普拉斯托渴望接管富登这家由于管理不善而士气低落的汽车公司；因为他有信心解决该公司的管理问题。这一旦成功了的话，富登公司的系列产品就可能打入国际市场。然而他的第一次投标几乎立即就被富登公司的股东们拒绝了。而第二次尝试，果不其然，碰上了“垄断和兼并委员会”这颗钉子而败下阵了。

回顾过去，普拉斯托大概暗自为自己没能实现这个鲁莽的计划而感到庆幸。他最终确信，只有重要的厂家才能在庞大的汽车市场上获得成功。关于把雷兰德和兰德罗沃公司卖给通用汽车公司一事，他大加鞭挞。“这一切喧嚣只是想把雷兰德再次变成英国公司，然而它迫切需要的是成为一家国际公司。”他还认为可以把罗尔斯·罗伊斯柴油发动机企业转变成一个国际性的企业。但是当他发现这徒劳无用后，便忍痛割爱，把它卖给了马赛·佛格森·帕金斯公司，不管怎么说它算成了跨国公司的一部分了。

同时，另一个机遇正在向他招手。两年前，即1975年，他加入维克斯公司的董事会。维克斯公司是英国制造飞机和船舶的最大厂家之一。当时，这家公司正面临主要业务被国有化的巨大威胁。两年后，这个威胁不幸真的成了现实。公司几乎因此冲击而一蹶不振。

整个董事会遭到了重创，陷入束手无策的境地，但董事会只是说：“我们不知道会得到什么样的补偿，因此我们不能投资，也不能行动。那么，我们的股东们会怎么说呢？”实际上，考虑它同罗尔斯·罗伊斯汽车公司合并的想法是在1977年就已酝酿的。只是，在1980年才又迫切地提出来。很明显，保守党尽管洒下几滴鳄鱼泪，但补偿不过是杯水车薪，无济于事。因此，这笔交易用了不到24小时的时间就原则上达成了。普拉斯托以常务董事的身份在协议上签了字。

他继承了35家公司，其规模加起来大约是维克斯公司最初规模的一半大，利润是原来的三分之一。但是由于缺少核心业务，两家公司只是一种从属关系。他还接受了一个士气低落、缺乏指导的领导机构，几天之内，一切都开始变了样。

普拉斯托的第一把火就是召集18个高级经理开会，“为了企业的发展，我们必须首先裁减冗员。”他告诉董事会成员：“有些人得离开这儿一年左右。”第二把火，他把自己钟爱的“从速报告”的方法引入了维克斯公司，并控制了该公司的财政大权。“然后，我们就要为所有的业务加足马力，再找出关键环节——现存的或潜在的国际竞争力。如果没有国际竞争力，而且我们看来也无望具备这种竞争能力，那么我们就把它卖掉。”

普拉斯托卖了十几家公司，其中有罗尔斯·罗伊斯柴油发动机公司。他发现，剩下的公司中有一家是房地产公司。维克斯公司有3，000万英镑的资产困于房地产。“这些房地产与我们的业务毫无关系，年盈利率仅为6%，而其他公司的盈利率为11%，可我的目标却是18%。卖掉那些大楼花了五年的时间。”最后，他把当初曾给保守主义者以很大震动的原格林摩天大楼也卖掉了，该楼矗立在众议院西部，距“提特长廊”仅几尺之遥。

从那时起，普拉斯托不懈地努力，进一步扩大和开发构成维克斯公司的不同类型的业务。他又把这些业务分化组合成各种核心业务部门，但彼此之间没有多少协作关系。一家大公司是否只应包括彼此相互关联的业务，这对普拉斯托来说无关大局，困扰普拉斯托的是国际市场的竞争力。

这是一个很简单的战略，我们必须生产高质量产品，把它卖到世界上所有愿意接受它的市场上去。这里存在两个问题。一个很明显的问题是：如果你只在国内市场出售产品，那么你就只限于一种经济或对一种产品的需求之中，因而是脆弱的。另一个问题为许多人所不能理解，如果你不在国外竞争，你就不能见多识广。我们在日本有家生产工业轴承的小型工厂。我们在那里已经出售了技术转让许可证，还有些人住在东京推销我们的产品。难度不小，生意做的也不是很大。但是，感谢上帝，我们毕竟是在日本的国土上。我们明白了他们的生活，了解了他们的需求，而且我们在世界上其他地方的竞争也给人留下了深刻的印象。

普拉斯托本人的竞争精神同样也给人留下了深刻的印象。1986年初，他因为在工业界的杰出贡献而被授勋。未来的十年对普拉斯托来说仍然是艰难的，但是未来的10年维克斯公司仍需要普拉斯托来掌舵。