格斯·基恩·内特尔福德汽车装配厂（GKN）总裁

出生：1927年5月27日

婚姻：已婚，3个儿子

学历：毕业于布雷德福的汉森中学

特许会计师

企业生涯：

1944—1952年罗林森·格里夫斯—米切尔公司

1952—1963年鲍沃特公司

1963—格斯·基恩·内特尔福德汽车装配厂（GKN）

兼任索恩—EMI公司和米德兰银行的非常任理事

克罗兹集团公司总裁

在所有英国工业界的巨子中，在分析英国工业现存问题以及寻求其解决方案方面，可能要数格斯·基恩·内特尔德汽车装配厂（GRN）的总裁，特雷弗·霍尔兹沃恩爵士最有发言权。令人鼓舞的是，他还是一个乐观派。他曾自信他说，“如果我们回顾一下过去20年的历史，就可以说英国的衰退只不过是发展过程中的一小段插曲。”

霍尔兹沃恩生于1927年5月27日。他有着一头棕色的卷发，极不整齐的眉毛下面长着一双若有所思的眼睛。像保守党的智囊人物基思·约瑟夫爵士一样，霍尔兹沃恩是一位战略家，他们的长相也差不多。霍尔兹沃恩认为给公众辩论募捐是他应尽的义务，他曾捐款给一大批公共福利机构，包括英国工业联合会、英国管理学会、英国机械工友联合会、防止职业病健康委员会、英国皇家国际问题研究所，等等，而这些只是几个少数的例子而已。多年来，他一直担任英国皇家剧院、菲尔哈蒙利信托公司、艾恩布里奇、乔治博物馆以及英德国际社会研究基金会的理事，这样，他似乎没有多少时间来经营和管理格斯·基恩·内特尔德汽车装配厂。

然而，他们的共同点也到此告一段落，剩下的就是他们的相异点。为了追求信仰的实现，面对残酷的命运之神，基思—约瑟夫爵士可能准备做一名烈士，特雷弗·霍尔兹沃恩爵士会首先队在地上以避免被击中，然后想办法把落在附近的炮弹转为己用，但要他始终呆在一个地方充当箭靶子又是不可能的。在1981年3月的《卫报》上他曾发表文章说：“我对当前形势感到吃惊的是，我们大家似乎都对现在所发生的情况毫无准备。现在所发生的事情既是必然的又是可以预测的，只是难以预测准确的时间罢了。”

霍尔兹沃恩多年以前就意识到英国在衰落。他曾于1978年和1979年分别读了美国布鲁金斯研究所的一篇论英国现状的报告和古拉斯·亨德森爵士所拍发的几乎已经泄密的急电，后者也预见了英国衰落的厄运不可避免。霍尔兹沃恩在英国钢铁工业和机械工业界干过30年，目睹了英国的核心企业因国有化而衰败下来的悲剧，后来这些企业又花了10年的时间重新寻找它们真正的归属。对特雷弗·霍尔兹沃恩来说，改变工业衰败的命运已是刻不容缓的问题了。在1980年的一次讲演中，霍尔兹沃恩说：“今天，原西德的劳动生产率要比英国高出90%，法国高出我们60%，换句话说，就是2200万英国人干的活只需1200万德国人或者1600万法国人做，这样，在英国就出现了低生产率、低工资、低就业率，以至于现在的高失业率。”

然而根据霍尔兹沃恩的远见卓识，英国的工业基础有能力重整其经济。他引证了一位外国企业家对他说的一句话：就他的公司而言，英国拥有世界上最优秀的劳动力。他也不相信英国工业像人们所说的那样全面地衰弱了。他说格斯—基思—内特福尔德装配厂在加的夫的钢铁厂现在只有500名雇员，每年生产62.5万吨钢，而1965年，它的竞争对手——已实现国有化的东穆尔斯炼钢厂雇佣了4，800名工人，但钢产量从未到过62.5万吨的水平。但是，霍尔兹沃思又同时是一个非常精明的约克郡人，他的乐观往往建立在谨慎从事的基础上。如果有什么使霍尔兹沃恩完全相信的东西，那就是未来一般是不可预测的。

特雷弗·霍尔兹沃恩生长在英国的纺织工业中心——布雷德福，但是他对工业永不磨灭的记忆源于30年代中期，读高中时，参观了谢菲尔德的一家叫沃克霍尔的不锈钢餐具厂。“我总是忘不了那情景：锤子和锻压机不停地撞击着下面的钢板。我当时的印象是：那不是一家纺织厂，而是从英国羊毛交易中换来的雪茄烟雾。”霍尔兹沃恩最初的理想是成为一名音乐家。众所周知，他是一位有天赋的钢琴演奏家。1985年3月，他还以一名业余爱好者的身份与英国菲尔哈蒙利皇家交响乐队一起在“节日厅”里所举行的一场义演音乐会中，成功地演奏了格里格的钢琴协奏曲。1982年1月，当他被封为爵士时，布雷德福的一家名叫《电讯与百灵巨人》的杂志载文详细介绍霍尔兹沃恩在英军电台当播音员以及二战后在影视明星让·肯特的一次英国驻菜茵军的巡回演出中担任钢琴伴奏的情况。他还谱写歌曲，其中《孤独的我》这首曲子曾在布雷德福的老戈蒙德电影院由风琴手阿诺德·劳心姆演奏过。但是，年轻的霍尔兹沃恩屈从于命运和他的父母，选择了一门很实用的职业——会计。当1983年，特许会计师委员会授予他“缔造社会纪念奖”时，他说：“我当一名会计是一种理智的选择，而不是内心的选择。对几乎所有的人来说，当一名会计师是第二选择，因为它缺少当医生或牧师的那种职业情趣，也缺少当兵或司机的那种浪漫色彩，更缺少当艺术家和音乐家的那种天然的本能和自然的能力。”

霍尔兹沃恩现在是特许会计师会员所新设置的企业资助团体的成员，该团体的职能是帮助见习会计师更清楚地了解工业的真正状况。霍尔兹沃恩的贡献就在于从会计师的角度阐明了工业的需求。他说，对于一个企业来说，第一重要的是确保资源的供给和资金运用的有效性；第二是建立确保企业有能力自己发展并适应市场变化的金融制度，第三是经营管理，这在某种程度上应列为第一。他还说，任何企业要有效地运行，信心不可缺少。

1944年，霍尔兹沃恩从学校毕业后加入了罗林森·格里夫斯和米切米地方会计协会，并于1950年取得正式会计的资格。之后两年里，他在这家公司的鲁顿办公室供职，主要负责该公司最大买主——拉波特工厂。这在管理大公司方面给他提供了宝贵经验。他说：“我知道我将来要进入工业界。我不想呆在实际部门中，那里工作琐碎、乏味，没有现实意义。”

1952年，他作为一名会计师进入了英国巨型造纸集团公司——鲍沃特·霍尔兹沃恩公司，他被鲍沃特公司的宏大规模和他有机会参与公司的管理工作所吸引。“我记得我当时总希望改变一切，做什么总想另辟新径。那时的鲍沃特公司还十分落后，它既没有财政预算也没有管理制度，公司的经营完全是按老一套方法进行，它的分厂遍布全国各地。”

霍尔兹沃思是一个沉默寡言、和蔼可亲的人。很难想象，在25岁时他曾是一个招人厌烦的人。他渴望变革。“我意识到我必须要做的第一件事是支配我的老板，这一点最为重要。”他很早就认识到向上爬对每个人来说不应是件痛苦的事情，他的这一信念的根据是：他在鲍尔沃特公司的第一位上级是一个最难打交道的人。但霍尔兹沃恩天生是一个爱好沉思的人，他对管理技巧的一般性思考的步子迈得也不大。

他正式接触管理教育是在1952年，那年他进入阿什桥管理学院接受英国管理教育的第一课，与他一起上课的还有帕特里克·詹金等其它一些人。霍尔兹沃恩发现这是个好机会，但他对过分强调学术性方法的管理培训颇有疑问。多年后他调皮地说，或许最好的管理课程可以归纳成三条原则：象棋、桥牌和扑克牌，并由赢家收学费。现在当他回忆起当时对管理教育制度的讽刺时，他笑了，“象棋代表战略思想；桥牌是指与同伴的共同努力；扑克牌指经过深思熟虑后的冒险，而且要靠勇气去完成所要做的事情。企业管理的全部要点都包括在这三种游戏中。”

企业的经营战略是霍尔兹沃恩津津乐道的话题。“管理企业的人往往陷于处理企业内部的琐事中。要是你强调经营战略，你就应该重视企业的外在联系，你必须盯着你的竞争对手在干什么，并且根据他们的经营战略来确定自己的战略。这样你就能抓住那些决定企业前程的问题。”霍尔兹沃恩正式开始思考企业经营战略是在“阿什桥管理学院”接受教育之后，这所学校作为管理教育的一种早期尝试，包括了一点人事管理，市场管理等等，但它没有涉及宏观管理和企业领导阶层的培训。霍尔兹沃恩是鲍沃特公司第一位接受过管理教育的雇员。“想起来实际是我在给我自己提建议。”当时他已是公司财务经理的私人助理，他的脚已经牢牢地蹬在了管理的梯子上。

7年前即1952年当他进入公司时，公司的总经理还是艾雷克·鲍沃特爵士，这人是一个很古怪又独断专横的人。1929年他曾说服舰队街的金融巨头们（其中包括比弗布鲁克和罗瑟·米尔）给予经济上的帮助，创办了“兰开复”厂，从而使他的公司从一个造纸厂摇身一变成了一家巨型制造工厂。3年后，罗瑟·米尔因需要钱把他的股份卖给了鲍沃特，比弗布鲁克因为所持股份大小而受排挤，最终也把他的股份卖给了鲍沃特。

这家集团公司的一项大型投资是在美国的田纳西州开办一家造纸厂。一家英国公司能抓住时机，在美国公司还没有做到的情况下在美国南部开办造纸厂，既是件非常冒险的又是非常了不起的计划。霍尔兹沃恩很幸运地参与了此事。“我看见去田纳西州开办企业的一班人马是怎样组织起来的，这项计划是怎样制订的，又是怎样实施的。这次经历告诉了我一个国际性的大型项目怎样才能成功。”(www.daowen.com)

这是1955年发生的事情。霍尔兹沃恩在美国呆了一段时间，较早地认识到计算机的力量。“我很有把握他说，整个造纸厂都能够由计算机控制。我试图说服了鲍沃特派我到波基普西去，以便在国际商用机器公司学习几个星期。国际商用机器公司很清楚连续不断的造纸过程是计算机控制的理想程序。然而，我没能说服鲍沃特采用计算机控制造纸生产。”

霍尔兹沃恩在鲍沃特公司一直呆到1963年，那时艾雷克·鲍沃特已经去世，公司的整个气氛也变了。霍尔兹沃恩为这里的空虚所烦恼，同时他也闲不住。他已经35岁了，完全有资格晋升为格斯·基恩·内特尔福德汽车装配厂的副总会计师，甚至更进一步地被提升为集团公司的总会计师，不过这首先得经过老板的推荐并报请董事会批准。

霍尔兹沃恩从鲍沃特公司到格斯·基恩·内特尔德特汽车装配公司的动机，一则是新兴工业的挑战，二则是它一家钢铁机械公司的富有魅力的吸引。当然，后来的实际情况又起了变化。刚进格斯·基恩·内特尔福德（GKN）公司时，霍尔兹沃恩发现该公司的管理制度甚至比鲍沃特公司的还原始。“我认为在1948年《企业法令》为它们规定帐目之前，GKN公司的人还没有把它们自己看成是一整体。”霍尔兹沃恩是公司董事长肯尼恩·皮科克领导下的高级领导小组的成员。肯尼恩所经营的是一些特别松散的公司集团，整个公司实际上根本就不存在管理方面的信息，这真令人吃惊，因为皮科克本人是倡导管理教育的先驱者。1961年，他成为‘塞屋集团’的创始人之一，该集团在奥利费（后来的勋爵）弗兰克所做的一份报告的基础上，筹集了1，000万英镑的资金，创办了伦敦和曼彻斯特商学院。然而，GKN公司的整个管理缺乏体系甚至可以说是混乱不堪。

GKN公司的渊源可以追溯到工业革命的开始。1759年，琼·格斯从经营威尔士南部的一家冶炼厂起家，又开办了家庭手工场，到了19世纪末，该厂成了世界上最大的钢铁企业之一。1853年，阿瑟·基恩开始制造螺帽和螺栓，几乎与此同时，约翰·内特尔德开办了一家公司，后来该公司成为英国最大的木制螺旋桨制造厂。这三家工厂于1902年合并组成了格斯·基恩·内特尔福德联合公司（即GKN公司），然后，其势力不断扩展到全球。开始时，公司向建筑工业提供钢筋和支架，到了本世纪50年代，为世界生意日益兴隆的汽车工业提供零部件，所以，它的名称也进一步充实到格斯·基恩·内特尔福德汽车装配厂，但仍编写成GKN公司。

当实现管理一体化时，这些公司对欧洲共同市场表现了与英国政府一样的热情。60年代，该公司在艾雷克·布鲁克斯（以后的勋爵）的领导下。实现了一体化。他着手于GKN公司的正规化，首创了预算和投资评议制度，确定经营目标，引进集体管理制度。霍尔兹沃恩的任务是建立能使以上措施有效实行的金融制度并分析所获信息的准确性。

此时，他来到GKN公司还不久，只不过是一个称职的会计师而已。到了70年代初期，GKN公司至少明白了自己的处境：它的基础动荡不安。当1964年，工党大选获胜后，钢铁业的国有化已成为真正的可能。一年后，钢铁工业被强制性地实行国有化，这好比是掏了GKN公司的内脏，剩下的只是一层外壳，从而它失去了奋斗的意识。1970年，工党政府下台后，GKN公司极想重新转为钢铁公司，便首先买回图布吕波公司，然后又考虑购买其他钢铁厂，在这期间，霍尔兹沃恩参与了这些事情，特别是参与了对国有化的钢铁厂进厂补偿的谈判。

1970年，霍尔兹沃恩从他那有些孤立的位置上提拔为GKN法森公司的常务经理，负责处理当时董事会面临的棘手问题。这是他有生第一次真正独立承担责任，他也证明了自己能胜此任。回到高级领导圈子后，他发现自己陷入了关于GKN公司未来的争论中，并且自己成了公司引人注目的中心。他被授权专管公司计划，两年后，他进入了被称之为“副斯索德”的集团，这个集团包括5名公司副总裁，霍尔兹沃恩专门负责公司的管理和服务。

“副斯索德”集团的首要任务是为公司确定周密的经营战略。于是，这个小集团全力以赴进行计划，包括详细的为期5年的预测性计划。“计划实际上都是些幻想性的东西，我给董事会呈交了一份关于公司经营战略的报告，里面却没有一个数据。事实上，我们要决定的只是几个简单的构想。首先GKN公司是否还是一个钢铁集团，最后，我们得出结论，GKN不再是钢铁集团公司，这样我们就不再把生产钢铁作为经营中心，我们可能还生产钢铁，因为我们的生产需要钢铁，而这不是为了钢铁本身。”

这是一项具有纲领性的决策，牵涉面很广。此集团刚批准了公司有史以来最大的投资项目，即花5，000万英镑新建一个年产600万吨的钢管厂。霍尔兹沃恩极力反对此计划，在16人的董事会里只有他一个人反对以厉害著称的公司董事长艾雷克·布鲁克斯。几年后，果然不出霍尔兹沃恩的预料，钢材需求量下跌的趋势很明显地表现出来了，这时，GKN公司的钢管厂不得不在英国钢铁公司调停下，和伊恩·麦格雷戈公司互相妥协以解决生产能力过剩的问题。

霍尔兹沃恩提出的其他几个简单构思也同样具有深远意义。他提出：如果不炼钢，GKN公司该做什么生意呢？主要的答案是为汽车工业生产零配件。这也是经营重点的转移，因为GKN公司实际上已经是汽车工业配件的供应厂家。但是霍尔兹沃恩又说，GKN公司的大部分产品还很简单，是属于钢材的初级产品。下面一个经营重点的转变是谋求成为国际性生产企业，尽管GKN公司在英联邦各处得到了扩展，但是它在美国没有分公司，在欧洲大陆也很少。霍尔兹沃恩很清楚英国的汽车工业正在日益走下坡路，他说：这一恶果是60年代的政策所导致，一个国家怎么能够直接经营企业呢？如果要的话，只是摧毁了英国这个在1957年还是世界上第二大汽车生产国的地位。而日本到1964年才真正起步发展汽车工业，现在却大大领先于我们。这是一个国家政策失误的极好例证。这责任到底归咎于谁，工会、还是政府？这都无关紧要，德国人每年生产450万辆汽车，法国和意大利的汽车工业也方兴未艾，而我们却迫不及待地毁掉我们工业的精华部分，直到70年代初，我们才清楚认识到我们的汽车工业几乎没救了。所以我们现在必须全力以赴，占领汽车工业原有的阵地，如欧洲、美国和日本。事实上，这也是我们公司所正在采取的具体行动。

霍尔兹沃恩的战略思想的第四部分是通过批发和首先销售钢材、金属扣件和计算机，再销售汽车零件为手段，进一步减少对汽车制造业的依赖性。“这并非完全获得了成功。”从那以后，我们卖掉了所有的扣件企业和金属制造业，也正因为如此，我们才减轻了我们现在称之为工业服务的负担。占有钢铁股票不是一种批发生意，因为我们的顾客是工业而不是社会。为此，我们扩大了服务范围，使之包括：国有货盘联营生产、工业废料处理和建筑工业等方面的服务。

霍尔兹沃恩对企图把不同的管理方式结合在一起的做法始终持怀疑态度。“当我们买下英国中部地区的另一集团公司弗思·克利兰克公司时，我又怀疑这一行动是否得当。此公司持有一大批钢铁机械业的股权，还拥有一些电视机商店。当然，我们说了‘让我们留下它们’这句话。当时，有很多人想买下那些商店，这使我们认为我们的买卖没有吃亏。后来当我们意识到我们已经陷入了困境时，却没有人想买那些商店了。我们的直觉告诉我们：就让这些商店卖GKN公司的其他产品吧，这又完全错了，但是我们还是不断地给这些商店提供充分自主权，对此，我们真感到迷惑。”

1974年年底，公司董享长艾雷克·布鲁克斯退休了。巴里·希思爵士被指定为他的接班人，此人于1972年进入董事会任非常务理事。

“巴里的非凡之处在于他认清了汽车工业的形势，这时GKN公司来说是一件大好事。他不是一个战略家，但我们合作得很好。”霍尔兹沃恩为人达观，从没想过离开公司，他已是公司的副总裁兼常务经理，但仍然继续坚定地朝着他心中的目标挺进。

有时候，获得了自己所追求的目标肯定会令人欣喜的，但是这似乎又是一件若即若离的事情。70年代，机械工业相当不景气，很多公司都迫不及待地转产，所以GKN公司这时转产到机械业只是想逃离处境更为悲惨的部门——钢铁业。

但是当其他人都在卖，而只有你一个人去买的时候，那里面可大有文章可做，你能够趁机讨价还价占些便宜。GKN公司最大的分公司是比尔菲尔德公司，它是在70年代买下的，当时在它一系列产品中，碰巧有一项是长期不断地生产一种新型号的前车轮传动装置，这正是GKN公司所需要的。GKN公司抓住机会在欧洲大陆和北美投资于这种新型产业，同时在英国本土也实行联营生产。石油价格危机过去后，美国已经成为GKN公司的主要销售市场。一个更能显示决策者智慧的是GKN公司重新进入了军用飞机市场的角逐。50年代，GKN公司为英国军队提供运输机，大获成功，此后的20年便是等待其换代产品。GKN公司仍保留一支备用的研究和生产人马，同时又开发了一种廉价的、耐用的带轮子的运输机，取名为“撒克逊”号。现在，这种运输机已畅销世界各地。当英国国防部宣布重新装备英国军队时，GKN公司便中标研制成功了一种新型机械化的战斗机，其名曰：“勇士”。

从单纯的管理角度看，更加值得称道的还是霍尔兹沃恩为未来市场研究开发新产品而承担的长期责任。最好的例子是，GKN公司为飞机制造了一种玻璃纤维片弹簧，其着眼点就是未来。

1977年，霍尔兹沃恩给董事会写了一份报告，在报告中他一针见血地指出：除非GKN公司全力转化成一个高效率的国际性的并有明确销售市场的集团公司，否则在两年之内它必定会陷入财政危机。“我们当时正在妥善地安排各种事务，我们在底特律开办了一家分公司，目的是为了获取美国汽车市场，军用产品市场也逐渐建立起来。但出现了许多技术方面的问题，而且要解决这些问题又颇费时间。”霍尔兹沃恩告诉他的伙伴说：“真费时间。”原因之一是董事会成员都忙于管理公司的不同部门，所以不能纵观全局地解决公司所存在的问题。他还说，董事会就不应该插手于公司内部的琐事。到1980年，当他任公司董事长时，他把董事会的常任理事减至5人。

1980年1月1日，当时52岁的特雷弗·霍尔兹沃恩被任命为GKN公司的董事长，终于实现了他长久的愿望，正如他所说的：“午夜到了，英国钢铁工业的午夜也到了。”在以后的4个半月里，钢铁公司的巨头们一直在和英国钢铁协会主席查理士·维拉士爵士商谈如何解决钢铁工业陷入困境的对策。“这表明到那时我们还把自己看作一个钢铁公司，因此我们认为罢工是我们所面临的问题根源。我们还没有意识到我们真正的问题和其他工业部门一样，是衰退。”

尽管如此，GKN公司比英国大多数公司的处境要好些，在以后的四、五年里，英国公司的数量不断减少，在霍尔兹沃恩被任命为公司董事长的两个月前，他就对英国管理协会沃尔弗汉普顿分会说：“唯一确定无疑的事实是对未来10年中的具体趋势和事件进行预测的一切尝试几乎都将是错误的。”而且，像平常一样，他又引用了诗人罗伯特·布里奇思的一句话：“真正的智慧在于能对不可预见的东西应付自如。”

实际上，他也已经预见了80年代英国工业的崩溃，但这并不妨碍他在GKN公司实施他的战略计划，并且像其他那些幸存下来的英国工业公司一样不拘形式。1979年他加速改变GKN公司的产业结构，其步伐实在惊人，GKN公司先后在英国兴办了两家工厂，在法国开办了一家，在美国开办了两家，与此同时，公司卖掉了在澳大利亚所剩下的钢铁业的股权和在英国的传统机械公司。

采取这一系列行动是他1977年所制定的策略计划的一个组成部分。根据这项计划，公司还建立了总裁委员会，其成员包括巴里·希思，董事会非常任理事和他本人，另外，公司还建立了由常任理事组成的管理委员会，也包括霍尔兹沃恩。最后，接受了霍尔兹沃恩放弃立足于英国机械业，全力打入汽车工业配件供应的国际市场的计划，这证明了霍尔兹沃恩已是GKN公司的关健人物，他被提升为董事长实际上只是时间的早晚而已。

而且，后来的事实也证明他的提升很及时。1980年，霍尔兹沃恩在公司总共裁减了1.2多万人，结果公司从纳税前的赢利1.26亿英镑下降到亏损100万英镑。尽管霍尔兹沃恩对此早有准备，但还是为所付的代价感到震惊。然而，他为公司应付这种局面所做的准备工作，后来逐渐显示出了其有效性。6年后，公司从1980年的低谷中走了出来，盈利又上升到1.33亿英镑。霍尔兹沃恩终于能够对公司的股东们这样说：“GKN公司已不再是只局限于英国中部地区做生意的公司了，它在开发复杂的新型机械产品和应用最新技术方商已成为世界的领路人。”

任何像GKN这样历史悠久的公司，在新的腾飞之前，一般都会有一个调整和复兴的时期，“我认为1980年—1984年就是这样一个时期。”正如人们对所有战略家所希望的那样，特雷弗·霍尔兹沃恩既有历史的敏锐感又有远见卓识。