英国伯马石油公司总裁兼总经理

出生：1934年3月

婚姻：已婚一儿二女

学历：获哈佛大学文学学士及哥伦比亚大学法学学院学士学位

企业生涯：

1959—1964年谢尔曼与斯德林公司

1964—1978年空气提炼化工有限公司

1979—英国伯马石油公司董事会并在大都会公司，乔治亚太平洋公司（美国），英格兰与威尔士中央电力开发董事会任非执行董事

理查德·乔达诺作为一个英国公司中薪金最高的总裁而闻名遐迩。1985年，他的年薪已达到883，100英镑，相当于每星期17，000英镑。只此一年他就成了百万富翁。

人们发现理查德就任英国伯马石油公司总裁的第一年年薪就有271，000英镑，当然现在看来已算不了什么。此后，他的收入一直是引人注目的新闻。一家报纸在报道伯马石油公司1980年纳税前，利润率由7.2千万英镑降到了6.1千万英镑时，提出他接受这么多钱是否受之有愧，最终还是做出了否定的回答。从此以后，每一年他的收入都公布于众：1981年477，000英镑；1982年579，000英镑；1983年，由于石油公司利润的下降减至529，000英镑。利润的相对增长，使他的收入一年后猛增到771，000英镑，在公司利润再次增长的基础上，他的收入达到了目前的这个数字。尽管他的收入并没有完全按利润提取，但在英镑与美元汇率有利的条件下，他在领导石油公司的5年内共收入了3，500，000英镑。即使假定交纳50%的税，他仍然净得1，750，000英镑，足以支付在本特雷和切尔希的家以及在查帕奎迪克岛的别墅的费用，支付游艇，收藏名画，欣赏戏剧和电影以及购置华丽服装和享受国际性生活方式所需要的一切费用。

由此可见，乔达诺为什么会给新闻界弄得如此恼火。他沮丧地摇着头说：“我与美国一般的董事长相比收入并不多，我经营着一家国际性企业，如果英国的企业家得到的报酬多一点，也许公司的情况会更好一些。”

乔达诺并未要求上任。实际上，由于他在一次争夺一家公司控制权的激烈较量中败北，那是一家他在美国长期经营的公司，他已做好到世界各地的名胜去游览一年的准备。所以当英国伯马石油公司的董事长莱斯利·史密斯爵士劝他担任公司的总裁时，他感到这完全出乎意料。

不过这也许有点夸大其词，乔达诺并不是那种轻易激动的人。即使他对这一职位感到意外，也会不动声色，不去为这一令人羡慕的职位讨价还价。他因这一职位受到人们一如既往的关注。毕竟他是一名律师，什么时候你见过一个律师会不知所措，无话可说呢？

很难想象乔达诺会对什么事情感到不知所措。他是成功的美国人的一个典型代表：高高的个头，黝黑的皮肤，给人一种轻松愉快的感觉。他总是面带微笑，当然偶尔也露出一丝焦虑的神情。如果愿意，他早已成为一名出色的政治家了，至少已当上了一州之长，尽管现在不是。15年之久的管理实践毫无疑问已消磨掉他对无能之辈的忍受力，而那正是一个想获取权力的人所需要的最基本的东西。

1971年，迪克·乔达诺37岁。此时，他尝到了登上最高管理职务的乐趣，他被任命为总裁兼空气提炼化工有限公司的高级主管。他是于1963年作为助理秘书进入公司的，在此之前，曾在谢尔曼和斯德林法律事务所工作过4年，还在美国工业气体、塑料和高科技工程等公司任职8年。他曾获哥伦比亚大学法学学位及哈佛大学的文学学位。事实上，他是所有那些想征服美国的人当中的一个。他一直认为自己是个领导者，甚至在学校时他就这么想，而且一直打算从事工业管理这一行。他曾生动地回忆说：“当我加入劳动大军这一行列的时候，美国工业奄奄一息，唯有通用汽车公司是美国工业的支柱，只要对通用汽车公司有利的，就对整个美国都有利。但美国不存在英国所具有的那些偏见。”

70年代初，空气提炼有限公司陷于困境。也正是此时，乔达诺的管理声誉鹊起。70年代的经济危机不只是大英帝国所特有的现象，这是人们极易忽略的问题，它还牵涉到世界上其它国家。第一次石油危机给美国经济以沉重打击，乔达诺不得不发疯似的去搞活他的经营机制。他的经营方式灵活，效率极高。他吃住在公司，夜以继日地工作，行之有效地指挥着他的全部高级管理人员。无论大小事，他都谨慎处理。他奔波于各州之间，鼓励职员，督促推销。空气提炼有限公司千疮百孔，乔达诺的不懈努力与工作热情终于使它起死回生。

“接任总裁后，我采取了一种高度集中的管理方式。我们公司95%的业务在美国，那里很适应这种经营方式。”1973年英国石油公司买下了空气提炼有限公司34%的股份，目的是在美国建立立足点。第二年，三个石油公司的成员加入了空气提炼有限公司的董事会，乔达诺的强化管理方式对他们影响很大。英国石油公司决定进一步扩大其股份，1986年1月26日是公司100周年纪念日，引用当时纪念册上的话来说：“这是一场国际型的博弈。”美国联邦贸易委员会开始了一系列反垄断活动来迫使石油公司放弃对空气提炼公司股份的所有权。石油公司花费了三年的时间才驳回联邦贸易委员会的决定。而后石油公司投出了相当于空气提炼有限公司全部资本的股份。当时，乔达诺刚刚被任命为美国公司的总裁，当他发现另外一个公司出价高于英国的公司时，他决定以牙还牙。在最后时刻，石油公司击败了对方60亿美元的反对价，空气提炼有限公司完全成了石油公司的子公司，顿时公司的规模翻了一番。

乔达诺早已准备退休了，但1979年1月，莱斯利·史密斯爵士请他参加石油公司的董事会。一个月后，40名高级官员聚集在科次渥德宾馆讨论公司的长远计划，乔达诺是其中一员。他强烈主张公司要采取更加灵活的经营方式，给人们留下了深刻印象。九个月后，他作为委员会总裁代替史密斯去伦敦，史密斯留任董事长。

这一任命具有深刻的政治目的。它表明空气提炼有限公司官员们的事业道路没有因为英国公司的接管而受到影响，这的确是很明智的策略。此外，还有一些现实原因，那就是乔达诺唯一的竞争对手，英国石油公司的高级主管约翰·威斯兰病倒了。

70年代末，与英国其它许多企业相比，石油公司的状况还算不错。它的最大生意——气体的生产与销售是一个冷门。世界上所有物质，包括海洋与大气层，有一半是氧气。与其它任何物质相比，它的储藏量都是颇为可观的。而提炼氧气和其它气体的过程，如氮气和氩气，只由几个公司垄断着，其中石油公司独占鳌头。

在买下空气提炼有限公司之前，石油公司已与150个国家建立了贸易关系。1967年公司的一条广告夸耀说：“奥克兰湾有我们气体提炼厂、亚的斯亚贝巴有我们的麻醉器械、华沙有我们的焊接器械、圣塞瓦斯蒂安有我们的苏打水瓶、克拉科夫有我们的低温恒温器、利雅得有我们的防毒面具、恩德培有我们的电瓶、恩多拉有我们提炼的氮气、渥太华有我们提炼的氧气！”石油公司曾经是，而且现在还是一个波及50个国家的真正国际性企业。无论从理论上，还是从产品的可靠性方面来说，它都与客户休戚相关。这是企业取得胜利的基础。人们历来认为，一个公司想在质量和服务方面具有不可动摇的声誉，那么，它的产品必须质量高、价格低。

1979年乔达诺掌权时，产品质量是无懈可击的。而在另一方面也开始发生变化。70年代初期，委员会已决定扩大其主要市场，并转入焊接以及更广泛的经营范围。从金属贸易到生产意大利式烘馅饼，参与北海石油的开发，通过联合王国最大的计算机系统向其它公司提供信息，这一计算机系统安放在牛津大街一家复杂装置系统中。

但1973—1974年的石油危机动摇了公司的信心。乔达诺执事时，公司已开始卖掉一些所得财产。他接手的是一个不易觉察的千疮百孔的企业，必须承认等着他的任务是十分艰巨的。史密斯一定是吞下了苦果，因为那时他是公司70年代发展计划的主要设计者。他为人正直，富有潜在的经营才能，这是毫无疑问的。他把权力移交给曾是自己竞争对手的外界人，而此人利用这一权力把他开创的事业改变了许多。

不管怎么说，他都是一个优秀的企业家。是他成功地创建了公司委员会机构；是他开创了非执行董事会；他是吸引了许多杰出的人物，如脱离了劳动党的政治家迪克·塔费恩和学究气十足的作家迈克尔·香克斯等人为企业出谋划策。并认真考虑他们提出的意见和建议。他让公司的非执行董事们花大量的时间探讨企业的管理问题，并深入到各地考察，他们喜欢两、三人同行，这样可以比较各自的感受。(www.daowen.com)

委员会会议是严肃认真的。通常需要两天的时间，其中部分时间要进行委员会支委会议。并且一年召开两次的研究审计与津贴补助政策问题的会议和一年召开四次的资源管理问题会议，都由兼职的董事长主持。会议的议程是讲解和讨论公司主要经营项目的战略发展问题，包括研究企业最新发展前景、市场股份、竞争状态、工厂发展、管理以及投资计划等。

同样，史密斯付给诸位董事的薪金也是相当可观的。公司实行按劳计酬。他深信作为董事不仅要有知识、有水平，还要有自己独到的见解。他不需要那些没有自身价值的人，而是需要那些敢于对公司的经营方式提出不同观点，进行指责的人。然而理论和现实毕竟存在差别，尽管公司委员会拥有许多有智之士，但公司还是摇摇欲坠。只有乔达诺这位铁腕人物的到来才使它步入正轨，恢复生机。

乔达诺早已仔细考虑过自己的工作：“目前的石油公司与70年代早期美国空气提炼有限公司所处的状况有些类似，很不景气。我们怎样才能做得更好一些？我们的决策有弊端，怎样才能纠正过来？这些问题虽然不算严重，但很明显公司有些超负荷。地理上的发展受到阻碍，还有文化上的差异，这些都是我在美国所没遇到过的，要想解决这些问题，还需要时间。”

乔达诺很快发现，他在空气提炼公司所采用的那种引人注目的集中管理方式对石油公司已不适应。必须采取措施把战线过长的业务公司组合成一个共同的整体。“我知道如果我们继续这种分散的组织管理，那么我将失去对许多地域性企业的战略进攻地位。”石油公司经营的主要后盾是基于对地方公司的管理。在任何情况下，乔达诺都坚信责任制应尽量落实到最底层。他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司。“生产组织化试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和技术流水线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可与9000里以外的另一位经营同一行业的人直接对话。他们可以用技术术语进行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责全面生产的地方经理之间的对话有效得多。”

地方公司可照常经营他们自己的行业，生产的组织化已摒弃了那种地方体系而建立了乔达诺所称的“网络组织”。它与美国石油公司所采用的方法不无相同之处。有人指责这一方法使有些人的上头拥有了两个老板。但乔达诺喜欢这样。他希望他的下属通过一些捷径和等级制中的上下级关系学会怎样通过正确的途径获得他们需要的东西。

把这一原理付诸实践确实花费了他一些时间。直到1983年一条主要组织化生产线才建成。他相信这是大家共同努力的结果。“我认为这是目标一致的结果。我的意见是说总会有一个或二个顽固者坚持地球是个平面的观点，但在我们公司没有一个说：让我们还是采用旧的生产方式吧。缺点总是存在的，任何事情都是在变中才发展起来的。”

乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。“我们发布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为什么于1982年将公司的名字改为英国石油公司集团，以及我们希望工人们干什么、怎样干。”

顺便说一下，乔达诺对下属的要求极其苛刻正规。最近，石油公司搬出伦敦，在萨里建了一个新总部。这原是一所女子教养院，现在是一座典雅的介于温室与航空站之间的建筑物。完全用塑料常春藤装饰，给人一种既在室外，又在室内的感觉。公司从闹区哈默史密斯迁入这绿色如茵的温德莱姆，这种气氛的转变也影响到公司的职员。有些人上班开始不穿工作服，乔达诺马上出来制止。他自己倒可以不拘小节，但他决不相信他的雇员能够经受得住这种迷惑，从而不能够严肃认真地工作。出于同样的原因，他不赞成利用总部四周花园一般宜人的场地举行任何社会活动。

在公司，没有人怀疑他制订的公司准则。“我们一而再，再而三地向职员们说明过。”这似乎有点专制，但事实的确如此。

乔达诺的杰出才能是有效地使用权力。他口头上高唱民主，但他施行的却是独裁统治。“每一个系统都必须进行核查与平衡。如果你的经营管理是一元化领导，老板说：‘就这么干吧。’要让所有的人都同意，那就很危险了。因为没人来纠正他的错误。”乔达诺认为检查员和评审员必须有他们自己的权力。

我并不是说要听取秘书、接待员或者清扫工的意见。他们没有权力基础，他们没资格说：迪克，这么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、有自己谋士的领导组织内部人员，你们可以说：迪克，这并非万全之策，因为……这我必须听。举例说，大约四、五年前，我们有一位很聪明的年轻谋士。很显然他经验不足，而且在高级管理机构中没有地位，所以讲话分量不足。还有，我在外面雇了一位波斯顿顾问团的高级合作人，他以重要身份来到公司，当然付给的薪水也相当高。他听取了我的建议，培养了自己的专家集团。一旦他对企业有意见，他便以权威的口气讲出来。通过起用他，使公司内部汇聚了一股强大的、独立的声音，这声音我是必须听的。（当然其他人也不例外。）在公司内，唯一可以与乔达诺相提并论的就是他的代理主席保罗·博松特。两年前曾是他的高级顾问，负责财政和行政。博松特在很大程度上可代表乔达诺本人。1979年10月当他被任命为委员会副董事长时，乔达诺被任命为总裁，二人关系密切。与乔达诺一样，博松特也是一个战略学家，他们有相同的世界观。彼此间的合作关系很牢固，堪称世人楷模。

1986年秋，德斯蒙德·康内尔作为集团经理加入该公司。从1980年起，康内尔一直一帆风顺地经营着医疗保健事业，他使公司在这方面的利润增长了4倍，占整个公司利润的1/3。

董事会一个支委会由5位董事组成，其中4位是美国人。通常是支委会做出行之有效的决策，每个业务公司也要制定一系列的具体目标。乔达诺无论走到哪儿都带着一个小文件夹，那里面装着石油公司各下属公司的具体计划报告。他拿出其中的一份报告，放到手下一位经理的面前。

这是一份重要的参考资料，每次他与我谈的业务都得与资料上所记有关。如果他想付之行动，也应得到赞同，这在报告中必须提到，而且还应汇集到支委会上讨论。这样，其他的董事也能对它进行检查。核查与衡量显然是一件苦差事。与此相关的还有其它一些检查办法，如进行预算。他的下属提交一系列关于企业下一年发展计划的预算单，显然预算要与目标相一致。下一步就是我们的计划活动，我要与经理们一起研究下一年的预算计划，这也必须与目标相一致。无论是重点的还是一般的，研究发展都必须考虑进去。这样就需要几种情况相互吻合，如果它们都像行使在茫茫黑夜中的船只一样互相错过，那就要出问题了。

这就是大约8个人所进行的高水平的计划决策过程。这些地位相同的人带着那些原始的文件，坐在一起密切交谈。

乔达诺喜欢与他的高级职员进行面对面的细周日早晨，我来到加利福尼亚。与我们在澳大利亚分公司的一位负责人度过一天或半天的时光。我们用半天的时间研究商讨他的管理计划。我不带任何人，他也一样，我们是一时一地交谈。他清楚自己在谈些什么，而我也希望能完全理解他。他是从悉尼乘专机直达这里的，而我也是从伦敦专程赶来的。这儿是一个中间站——当然，他的路程比我的稍长一点，因为我比他年长一些。

他们还要花点时间说一说澳大利亚公司职员们的工作情况。他们在干什么，干得怎么样；他们的人品如何，还需哪些改进和发展。另外还有人事安排问题，乔达诺最关心的事情之一就是人才的选拔。

选拔人才首先要尽可能认真研究一下他的档案，然而档案所记载的内容有限，其中一定会出现一些漏洞，如某些出色之处没有被写进去。我知道要考虑其它未记载的方面是很困难的，但必须确信你挑选的人品质优秀。我曾选用过一些不诚实的人，并为此吃尽苦头。我还说这一些智力低下的人，一些过分保守的人，他们近于不诚实，不能忍受自己的错误在阳光下暴露，反而把错误隐藏起来；我还曾用过一些表达力不强及缺少聪明才智的人，诸如此类，简直不能与之交流；还有些人非常懒惰，甚至不想工作。（他语气有些气愤）我不是在指责他们，但看在上帝的分上，我决不能选用这样的人。当然，最冒险的是任用公司以外的人。问题是有些工作急需有人来做，所以你不得不对所选的人睁一只眼，闭一只眼。即使对公司内部的人也如此。我不能过分强调这些人的个人素质，因为在一个机构中，你的地位越高，你对别人信赖的程度也应越高，信誉与合作是这个公司的基石。

这句话乔达诺可不是说说而已，它反映在公司里没有任何个人政治活动。正如他的一位同僚所说的那样：“迪克容忍不了搞政治的人，他总是站在另一个高度来看待政治。在公司中没有那种吹毛求疵的人，大家精诚合作，迪克与每一个他认为有帮助的人谈话，希望有人能提出新的观点。并对此认真考虑，这是他的处事原则。”

乔达诺对失败总是很宽容的，他认为失败是他与职员共同的责任。这就是彼德·德鲁克——一位美国商业巨头所说的那种开明的观点。他指出，既然公司不责备那些投入一个项目却没有收效的资金运用，也就不应该责备一个因能力有限而失职的人。

乔达诺很理解人，但必要时，他对别人的要求也非常严格。他来到石油公司时，公司有22，000个职员，而现仅有10，000个，大约1/3的职员随卖掉或下马的公司走了，其他的被削减成为补缺工人。

乔达诺管理方法的成功反映在公司的经营上，当然最主要的是反映在乔达诺的钱匣中。在他的领导下，公司的经营项目全部集中在那些基础强大的领域内。批评家们把这作为一个突破点提出来，而这正是许多有竞争能力的总裁们喜欢吹嘘的地方。考陶尔德的克里斯拉夫·霍格在比较了氧气市场与纺织市场后感叹到：“一个经营的多么好的生意啊！”同样，石油巨商彼得·沃尔斯，对此也深表钦佩。

石油公司内部一切显得井井有条。它甚至还赞助举办过几次环球单人划艇比赛。最近一次是在1986年8月举办的，共有25个队员，都是热衷此道的人。乔达诺本人也是一个狂热的游艇爱好者。他很欣赏竞赛中所需要的气质——勇气、强健、技巧以及区分冒险与赌博的能力。但如果说他真的作为竞争者参加过环球航行比赛，那是另外一次，即惠特伯德大型游艇环球赛。这些游艇耗费了数以百计的英镑。一只庞大的令人畏惧的舰队，每条船上都有许多船员。他满怀激情、坚定地驾驶它们横跨世界大洋，船员们完全听从他的指挥，理查德·乔达诺就是喜欢这样。