克劳莱德集团公司总裁

出生：1930年10月11日

婚姻：离异有三个女儿

学历：南非格雷厄姆斯城的“圣·安德鲁学院”及格雷厄姆斯城“罗得斯大学”文学士

企业生涯：

1951年起在克劳莱德集团公司任职，至今。

1977—1982年，英国雷兰德汽车公司

1982—1983年，《信使》通讯社

1984年，卡里尔通用公司

1984—1985年，邓洛普控股公司

任非执行董事：

黑尔·塞缪尔集团公司

日杂用品集团公司

矿物资源公司

稳定器有限公司国际管理开发协会（美国）

若是你打算对英国企业界的巨头们做一番研究的话，理所当然要从迈克尔·爱德华兹爵士谈起。他被人们誉为英国工业界中最著名的领袖。是他解决了英国雷兰德汽车公司人人都感到棘手的难题，是他瓦解了联合工会的势力，是他赢得了一些企业管理家的爱戴，同时也遭到另外一些人的嫉恨。令人惊奇的是，迈克尔·爱德华兹在他的同行中引起的反响十分强烈。

崇拜他的人与贬低他的人在数量上平分秋色。一些总裁认为：爱德华兹比其他人高明的地方在于他把英国企业的管理大权归还给了管理家们，而另外一些则轻描淡写把他的成就说得一文不值。最常见的批评是说他只善于制造对抗，并不是一个财富的制造者。

迈克尔·爱德华兹在英国雷兰德汽车公司的五年历尽千辛万苦；仅英国汽车制造厂仍然独立于世这一唯一的事实，就可称得上是一个奇迹。爱德华兹把那些年的经历都写进了他所著的《起死回生》一书中。在该书里，他还详细叙述了他早年在南非时的一些经历。当时他的父亲是个从威尔士移居到南非的汽车经营商，坚信人应当自我完善。迈克尔·爱德华兹之所以着魔似的追求尽善尽美，对有所成就抱着坚定的信念，很大程度上受到了他父亲的影响。爱德华兹讲过一件事：为了寻找一辆丢失的摩托车，他花了一星期的时间，找到后才敢回家。这件事说明：了不起的人物在少年时期就经受了一番磨炼。

是不是每个有这样一位严格的父亲的孩子都值得羡慕，那就是另外一个问题了。甚至到现在，爱德华兹还有一种动不动就暴跳如雷的脾气，让人想到这是一种本能的防卫心理。在他不认识的人面前，他的举止几乎像一个偏执狂。他有个习惯，总是眼睛一眨不眨地盯着陌生人看，就像一只獴注视一条蛇一样，直到对方被介绍给他并对他说明来意为止。在谈话时他也同样谨慎，总是要仔仔细细地弄清他究竟要承担什么样的责任之后，才给以一定程度的赞同。

他紧张得几乎到了令人痛苦的程度，不苟言笑。这倒不是说他缺少幽默，而是因为开玩笑难免无理，爱德华兹几乎从来不失礼。他实在太忙了。鲁迪雅得·基普林有段诗写得好：

如果你以六十秒的长跑，

去填充那无情的每一分钟，

你就会拥有整个世界，还有世上的一切，

更重要的是，你已长大，不再是孩童！

爱德华兹很可能早把这首诗牢牢记在心里了。

但这仅仅是表面现象。对那些和他共事的人来说，迈克尔·爱德华兹是一个令人捉摸不定的人物。就以他最近暂居邓洛普公司总裁一事为例。巨额股份选择权问题引起人们普遍的关注，而爱德华兹对此事的参与尤为引人注目。在他为挽救公司而策划的交易活动中，这些股份选择权理所应当属于他。虽说这一让步对后来英国轮胎橡胶公司接管邓洛普公司的行动有没有真正的影响还说不定，但它已证明这是公共关系方面的一个灾难。它无疑反映出迈克尔·爱德华兹想要致富的愿望，但这也没有什么奇怪的。其他的主管都因为拯救困境中的集团得到报偿，从而变成了百万富翁。约翰·贝克特就是一个例子。他在复兴伍尔沃思的过程中，至少捞到300万英镑的好处。

有一件事爱德华兹受到了外界有限的好评，这就是在1984年末到1985年初他负责邓普洛公司的几个星期内，他对公司的士气起了令人难以置信的影响。在参观邓洛普下属工厂的时候，爱德华兹将他的魔法施展得淋漓尽致。当他从身陷困境的橡胶集团驻伦敦的办公总部走出来开始他的第一次旅程时，他选择了考文垂工厂。我们不得不承认，由于他在英国雷兰德汽车公司所做的长期努力奋斗，他在这个地方名声叫得很响。即使是这样，迎接他的仪式也太非同一般了。在围绕工厂的行进中，他就像是个皇室人员或电影明星那样受到大家的热烈欢迎。工人们对他有能力挽救公司和保住他们的饭碗充满了信心。

爱德华兹也的确对得起他在人们心目中的英雄形象。他非常有意识地培养这一观念：要扮演好总裁这一作为领导的角色。其实，早在英国雷兰德汽车公司时，他已尽力尝试过了。在英国再也找不出一个像他那样勇敢无畏地置身于第一线的产业家了。

考文垂之行，主要目的是为了亮亮相，而在集团内部已出现了意义深远的变化。爱德华兹出任邓洛普公司总裁后的第一个行动就是使公司的200名高级管理人员接受一项令人震惊的重新评定，目的是测验他们对工作的适应性，每个人都经过了一番心理测试。

“我们都到查令横街接受一整天的智商测试。”参加测试的一个经理回忆道：“真是太有意识了，当然许多人觉得这是相当吓人的。事实上，迈克尔爵士根据测试结果作出的反应就是调动人员。被调动人员中大部分是从前被提升到他们不能胜任的职位上来的。他总是强调测试只是他评定中的一部分。他的确力图想发现人们究竟有多少奋发向上的力量。”

对爱德华兹来说，这不是头一次以这种方法来测试他的新管理班子。他在卡里尔通用公司就这样做过。当时，他一离开英国雷兰德汽车公司就担任了卡里尔通用公司的主席。他说，在那里这些测试被认为是理所当然的。他补充说，“美国的各公司一直在使用这些测试。”就仿佛这是天经地义的事。英国工业界存在很多严重的问题，其中之一就是过多地用人不当，爱德华兹对此深信不疑。他说过，经理们更应关心的是如何保住脸面，而不是必须做些什么。他们过分沉湎于舆论的反响，自然而然地就接受了折衷的办法。作为领导，他个人的成功是他有善于列举他人出色表现的能力，这很让人吃惊，因为他吹嘘的那些人以前总是不断做错事。这是他在就职于邓洛普公可那个短暂时期里所干的工作，也是他在英国雷兰德汽车公司努力奋斗的标志。但是说起这些才能还要追溯到他以前在克劳莱德集团的生涯。

爱德华兹在克劳莱德那些年的作为已经被他近期的业绩遮住了。但是，那些年却为他后来的这番壮举奠定了基础。使人惊奇的是他——成年时期的大部分时间都在为克劳莱德工作。1951年，被英国电池厂招收了，在英国接受了两年的训练。当时他才20岁，刚从南非一所大学毕业，是个初露头角的企业家。他和克劳莱德的一个精明强悍的人物——查理库克一起工作。此人在对待工作的态度上和他完全一致。

爱德华兹在克劳莱德的头15年里，大部分时间都在非洲工作。开始时在罗德西亚建立起小规模的经营，然后渐渐把销售范围横跨大陆扩展开来。那时的非洲与现在的非洲有天壤之别，要求独立、要求摒弃英国势力的斗争日益高涨，但是可供发挥个人创造力的范围还是很大的。

1966年爱德华兹来到英国定居时，担任了克劳莱德最小的子公司奥克兰电池厂的商业部主任。他当时35岁，对于在一个主要以赚钱为目的公司里担任高级工作的人来说，他并不特别年轻。但是不到一年，他就成了总经理，从那个时候起，奥克兰就时来运转了。就是在这里，爱德华兹第一次显示出他的天赋，赢得了有能力的经理们对他的忠诚。正是通过这些人，他才得以这么快就成绩斐然了。所有成功的高级管理者都具有那么一种显而易见的超人的智慧，归根结底，是具有放权给别人的胆量，这种方法又被其下属依次效仿。对生产率施加的一点点影响，其结果就可能非同凡响。

在奥克兰，爱德华兹从集团外招收了几个年轻的管理人员，组成一支忠于职守，团结而又年轻的队伍。这支队伍经营这个公司时具有商业学校性质的紧张度，正如1975年《当代管理》杂志描述的那样“如同忙着某个持久的管理游戏一般”。(www.daowen.com)

爱德华裁掉了260个劳力，重新设计和包装了产品，在世界上开始追求新的销售方式。两年之内，奥克兰电池生意兴隆。39岁的爱德华兹被请进了克劳莱德的总董事会。

18个月之后，他被派去负责克劳莱德集团中最让人头痛的蓄电池公司，该公司为集团里生产铅酸电池，大部分产品卖给了汽车工业，并且雇佣着克劳莱德全部劳动力的四分之一。由于陷入了财政困境中，蓄电池公司无力投资，导致它的一个主要工厂关闭，造成惨重的损失。

爱德华兹解决了蓄电池公司的难题，他将公司一分为二，其中一个公司供应汽车工业电池，另一个集中供应其他市场的电池。他还为克劳莱德指出向欧洲发展的新方向：从法国和比利时买进批发商，在德国开展一项“草根”交易活动，同强有力的“瓦特”电池公司正面交锋，展开竞争。

到那时为止，他已成为全集团的总裁，这距离他被授权负责蓄电池公司的时间刚过一年半。这次任命是他杰出才能的一个反映。虽说他实际上早已掌握了全集团的四分之一人员，而且从理论上说，克劳莱德的40个主管人员资格都很老，但只有他脱颖而出。他成功地解决了传到他手里的难题，因而他的晋升是不可避免的。使爱德华兹区别干他人的标志是他有促使事情发生变化的能力。尤其突出的是，他能准确无误地确立目标，然后击中它。

他一手选拔的奥克兰管理队伍，协助他驾驶克劳莱德这两“车”驶向一个又一个销售和赢利目标。这些人跟随着他走向集团中更高的层次，就好象传教士们步入尚未皈依的部落。有些人也不断地从外面加入到他的队伍中去。

爱德华兹时刻准备着在必要之时购进人才。在他接管克劳莱德控制权的四年中，100多名经理中，每三个就有一个是从外面招募进来的，这对一个成熟而又稳定的集团来说是一个极其剧烈的调整。在分门别类时他也毫不留情，他强调说：“英国工业界中的恶习之一就是大量的知识分子呈直线型工作。”他不允许这种现象继续下去。

爱德华兹很有远见，他预见到1973年的石油危机对克劳莱德是一个大好时机。这次危机使柴油和汽油的成本成倍地增加，改变了替代能源的命运。瞬息之间，以电池为动力，并且有竞争力的交通工具的生产前景似乎变得现实可信了。它激励着克劳莱德扩展到了美国，接管了美国第七大电池制造公司——费罗里达州坦帕的“考耐斯克公司”。

爱德华兹还在克劳莱德开展了一场细致的研究工作，寻找研制出高效率的电池的方法，以致直到今天还在试验这种耐用性。在过去的十年中，克劳莱德公司一直在努力改进一种硫磺钠电池，极大地提高了这种电池的电容量。爱德华兹本人从来没有对这种产品失去信心，但他也承认，曾经有好几次险些要放弃这项研究发展方案。

如果真的放弃了，他也不会抱怨的。他说：“勇气对于领导来说是至关重要的。但勇敢和纯粹的热血冲动是有区别的。我认为无视事实而坚持某些东西不放，是不明智的作法。”但是纵观他在对克劳莱德承担责任的整个过程中，他作为一个非主管人员，同时还兼有其它的工作，却一直时硫磺钠电池的研制工作坚定不移。今天，这项研究工作已经富有诱惑力地处在令人兴奋的成功的边缘，预计能研制出一种高效能电池，其能效相当于普通铅酸电池的五倍，这对城市交通工具也将是一次革命。

爱德华兹属于那样一种人，在他们内心深处坚信任何值得人们做的事都不是轻而易举的。在他的头脑中还有一丝浪漫色彩，很可能每个称职的高级管理者都具有这种浪漫色彩。经过最后分析：这种色彩就是坚信在工业界奋斗必定会有一番作为。

当迈克尔·爱德华兹同意转入英国雷兰德汽车公司去解除其困境时，克劳莱德的流动资金已经增长了五倍，利润增长了七倍，达到2600万英镑。具有讽刺意味的是，就在总裁要前去解决英国最糟糕的劳资关系的几个月之前，这个集团近乎完美的劳资关系记录被一次长达九星期的罢工给毁了。从表面上看，这次罢工是由于爱德华兹试图正式签订一项生产率协定而引起的；直到那时为止还基本上没有这样一个明文规定。管理部门认为使工人们感到可怕的正是能保证克劳莱德成功的东西，也就是该集团向国际上扩展其业务活动。英国工人一向怀疑向海外投资就像楔子一样，或者用来减少他们的工资，或者整个毁了他们的工作。这些担忧也并不是毫无根据的。

爱德华兹不是一个法定劳资关系的支持者。“劳资关系法案究竟是怎么回事？”在通过该法案前有人这样问他。他一针见血地回答说，“就我们所知道的，它应当被放到一个安全的地方锁起来，然后被人遗忘。”尽管他还补充说，一旦发现自己和这项法案发生冲突，他并不愿意与它有任何分歧。他在处理同雇员的关系时有自己的办法，他称之为“参与”。只要消息是可以透露的，他就信守尽可能多地通知雇员的办法，目的是使他们都参加进来。他说“参与并不是管理风格，而是一种生活方式。”

他发现英国雷兰德汽车公司的车间工会代表们全都反对他自己。为因，他上述的信条就是造成这种对立的原因之一。他越来越怀疑这些人不怀好意地到处行动，别有用心地使工人们对实际存在的事物视而不见，并且这些人在背地里蓄意破坏交流渠道，从而更加剧了工人们同管理部门之间的对抗。他举过一个例子作为证据。对于他开除德里克·‘红罗布’·罗宾逊——奥斯汀·罗佛的车间工会代表一事，英国雷兰德汽车公司董事会和联合工会双方各不相让，僵持不下。

只是由于我们中的一些人绕过这些斗牛士的脑袋瓜转向了雇员们，我们才开始发现他们和管理人员一样对周围的环境大为恼火。这是实际情况，但如果在1977年，没有人会相信它。如果正当英国汽车工业工人发生大规模罢工的时候，我却说其实罢工的这些人从心底里是想工作的，别人一定会认为我是个疯子。可事实上，确是如此。当强有力的管理方式刚一在这里实行，马上就有很大的反响。这种反响最终在德雷克·罗宾逊一事中显示了出来。人们一定不会忘记，那天在奥斯汀·罗佛的盛大集会上，有14000人参加，但其中只有400人投了德雷克的票。

可是，迈克尔·爱德华兹第一个承认仅有强有力的管理方法还不够，还必须有一个领头人。

似乎有一种特殊的化学，要给它命名可不是一件容易的事，而且也不易效法炮制，但它却赋予某些人以领导公司的才能。是什么赋予约翰·哈维·琼斯以能力使那个昏昏欲睡的卜内门化学工业有限公司一跃而起？是什么赋予约翰·伊根以能力接管过那个当我们刚把他请来时还是一团糟的公司，他来之后，马上找到了症结所在，迅速地把它清理了出来。

我可以清楚地告诉你们答案是什么，这同管理才能没有一点关系，同理论水平也毫不相干，它只和直接领导有关系。

领导者能看出毛病在哪里，因为他从人们那儿己听到了毛病出在哪里。他用和人们交谈听取意见的方式，发现是什么地方出了差错。一个好的领导者实际上听取了大量的建议，政治家应该把这点记下来。

他们到底有什么相同之处呢？他们都不是心胸狭窄之辈，这一点十分重要。他们都很精明，都可以看到其他人对他可能有帮助这一点。换句话说，他们都是队友。其中有些人性格外向，有些人则不是，但不管怎么说，在看问题上，他们都具有一种穿透力，像魔力一样。他们知道如何激励人们去发现问题。所有这些都是同内在直觉有联系的，他们有一种特殊的动力，那就是想从混乱之中理出头绪的愿望。或者如果有某件事情过分顺利平静，他们则希望在秩序中制造混乱从而带来变化。

他们在内心深处有这种动力，并且人们也跟着他们干，因为他们赢得了人们的信任。他们设法使别人相信：他们知道自己在做些什么。一旦人们开始跟随他们而上，产生的力量则是巨大的，好领导是有人自愿跟随的，而不是那种硬要领导别人的人。是人们创造领袖，而不是领袖创造自己。人们看得出来他有天职在身，也相信他能达到目的。

任凭什么也不能使我们相信这种才能能够在一个商业学校中培养出来，或利用其他外界手段灌输给一个人。他绝对是天生的。当然，一个人获得的经验、它所面临的问题的实质以及复杂程度能够使他或者变成一个越来越有魄力的领导者，或者正相反。这都要看情况而论。

爱德华兹说，从某种程度上讲，当一个新领导开始接管公司的权力时，如果他原先就是公司的一员，那么事情反而变得难办起来。“要带来变化是相当困难的，因为人们已经认为你理所应当还是向原来那样做。如果你是从外面进来的，你就有更多地力量创造变化，因为你是一个不为人知的因素，人们对待你会更认真些。如果你以前一直与他们朝夕相处，他们就不会十分看重你。另一方面，如果你是从外面来的，你对这份生意就没有太深的了解。”爱德华兹说，一个领导者要做的第一件事，就是为他的管理人员定下比以前高得多的标准。

“这是领导者的一个标志：他为同事们设下栅栏让他们去跳，而他们并不知道这些障碍是可以拆除的。在一个大公司里，有足够的可以胜任工作的人，足够的管理人才，足够的通晓法律和财政方面问题的专家。那么这位最高领导必须是一个多面手，而且必须去统率他人。”

爱德华兹觉得英国的管理家出了英国都表现得很出色，可是在国内他们都觉得工作很难干。

“许多一流的德国人，美国人，还有其他国籍的人——我能想起那些人，他们在汽车工业干过后又走了，他们也不过就是把问题的数量减少了一些而已。不论什么时候，如果你们听到我在指责英国的管理部门，实际上我并不是说英国的管理者一点都不好，而是这样：在这个国家里，证明他们不适合完成某项任务。我们所有人在英国都遇到过在这种场合下无法解决的问题。”他的上述观点是十分简明的：领导者施行自己的一套方法时，要像有一支双筒猎枪那样，一支筒有阻气门，另一支没有。一支筒用来对付短时间内出现的紧急情况，正如我在英国雷兰德汽车公司所做的那样。在那些情况下，当你要对付一些仓促发生但却关键的问题时，你就要在燃烧器上使一点策略。你第二个枪筒就负责策略方面。

当然，用相同的方法类推，这两根枪筒必须指向同一个方向。如果你负责的战略枪筒偏离了方向，就很可能射中你不想射的人，这会使你追悔莫及。我们相信重要的常识比才智具有多得多的价值。我能想到其它国家的人们，尤其是美国人，他们也许并不是特别聪明，但作为管理人员，他们确实具有极高的效率，原因是他们有很多动力和大量的常识。而且十分重要的是，他们搜罗了一批具有高知识水平的职工在起关键作用，使这些人跟着自己转，并为他们解决难题。

这些人并不是好好先生。蚌中有了砂石才能形成珍珠，这些向高级管理者汇报的人必须是自己人，还要有可信性和威信。否则，一个大公司还是不能有效地工作。

在英国雷兰德汽车公司，爱德华兹的形象很高大，但他并不相信一个领导在公众中的形象会有许多人想象的那么至关重要。他说，在一个管理得当、井井有条的公司里，可见性并不总是必要的。他欣赏这样的人：他们以一种平静稳妥的方式主持董事会工作，既使同僚们心悦诚服，又不需要天天见报。对一个成功的公司来说，常在公众场合露面的领导人并不是不可缺少的人物。但他发现在英国雷兰德汽车公司的情况下，很高的可见性是十分必要的。为处理那些正在出现的公共问题，我们不应该让政客们把董事会看得过于严重，除非我们有很高的可见性。毫无疑问，我在那儿呆的五年时间里，很大部分是用来将政客们从董事会的背后清除出去。我们没有办法雇佣一些斗士守在车间里，而不把他们同目前的方案统一起来。我们的情况是经常在早上七点钟上班时有人迟到。宣传媒介抓住了这些人。1978—1979年的英国雷兰德汽车公司所处的情况根本不是人们所希望的那样像正常的生意机构似地运转。回想起当时所处的环境，简直令人难以相信。

他发现，当他已没有必要再扮演他的角色的时候，要想走出这一角色实际上已是不大可能的了。“真的，经过五年，我已经得出这个结论了：唯一能改变我在雷兰德汽车公司的工作风格的办法，就是让我离开这里，因为宣传工具在很大程度上紧跟我的行踪，我几乎没有办法摆脱这一切。我觉得我就像萨丽大妈一样，只要站在那里，就永远是人家的靶子。”

爱德华兹本人已开始泄气了。就像大多数他这类人一样，他几乎不知疲倦。他的身体棒极了，他还是一个劲头十足的橡皮球运动员，绕着球场跑起来，其速度之快，是其他五十岁开外的老人所望尘莫及的。而且，无论在哪个行业工作，从来都不吝惜时间。然而，也许是雷兰德汽车公司对它的救星恩将仇报，他的婚姻结果以离异而告终，这是我们的企业领导人中唯一的实例。他的婚姻之所以破裂，不完全是因为他把全部身心都投入到拯救汽车集团的工作中去了，但是毋庸置疑，这是一个起作用的因素。他的私人生活也给公众留下不可磨灭的印象。

爱德华兹很可能总是力图加深他在人们心目中的形象，原因之一是因为他比一般人要矮，另外也有必要时刻抓住人们的全部注意力。在英国雷兰德汽车公司，他成了一个举止不凡的演员，效率闸门的掌握者；在公司这个舞台上，他又是一个有意识的操纵者。每逢参加记者招待会，他记住总是最后一个进去，这样每束目光都集中到他身上。并且，当登台的时刻临近，他就迫使自己进入角色，成了领导者。

他也很有可能感觉到了，自从在雷兰德汽车公司任职后，虽然不能说他完全有始无终，但总是有一种虎头蛇尾的味道。在他去为卡里尔通用公司的困境解围之前，他几乎从没离开过这家汽车公司。紧接着，他又被调到邓洛普去救急。这两次调动都是为了营救不景气的生意，后者的情况比前者更为紧迫。爱德华兹还没来得及在其中任何一项工作上证明他的拯救方式是行之有效的，别人就把权力从他手中拿走了。尤其是在邓洛普，他的企业生存计划博得了每个有关人员的赞叹，但却遭到了另一个人的公开剽窃，这个人从他手中夺走了集团的大权，他就是英国轮胎和橡胶公司的欧文·葛林先生。今天，车胎已充足了气，迈克尔·爱德华兹又一次担负了克劳莱德集团公司的主要工作。当他在雷兰德汽车公司历险的时候，还仍同集团保持联系。1983年，他返回董事会当上了非执行主席。由于他不在，致使克劳莱德公司的财运一落千丈。1978年，也就是爱德华兹离开的第二年，公司的利润涨到了3600万英镑，但马上就跌下去了。而且从此一蹶不振。虽然爱德华兹的评论家们说他播的种子，却由公司收获了，但要找到确凿的证据证明克劳莱德集团公司以前所取得的成就主要归功于爱德华兹也真不是件容易的事。

真实的情况是，即使爱德华兹留在公司里，他也会发现很难保持住公司戏剧性的增长形势。第二次石油价格危机，英镑居高不下，失去控制的通货膨胀以及高利息率，这些都影响到了英国每一家公司。另一方面，无疑他会以不同的方法经营克劳莱德公司。1985年12月上旬，他以非执行主席身份宣布：由于看到克劳莱德仍然存在的问题，因而他当时的总裁一职的接班人放弃了这个工作。特别在美国，爱德华兹扩展的生意几乎被拍卖一空，具有讽刺意味的是：这些拍卖物都卖给了邓洛普。寻找一个新的总裁的活动开始了，但就在此时，爱德华兹担任了集团管理部门的总裁，换句话说，他又把管理大权抓在自己手里了。

这种结局也许是不可避免的。迈克尔爵士先就不是为了闲坐在桌旁无所事事的。要等到发现某个有能力接管公司的人，恐怕还得过一段时间。同时，我们又得到一个机会来看看这些英国工业界内经久不衰的明星是如何将他的公司领出荒原的。