推行TPS需要强烈的危机意识，企业管理层的危机意识和紧迫感是实施TPS的前提。

改善是TPS哲理的基础与条件，推行TPS首先要从持续改善入手，才能取得显著效果。

1）推行质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体。

2）强化生产均衡化。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件、生产各种产品。包括生产的品种、数量、时间三方面的均衡。为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。当前企业出现由短缺向相对过剩的变化，加之不少企业整体管理水平低，对市场前景缺乏科学的预测，造成仓库积压严重，也有不少企业完全处于存货式生产状态，市场销售状况忽高忽低，有的企业生产任务季节性强，有的企业还由于生产能力过剩和没有订单而处于停产状态，很难实现生产的均衡化，这也是推行TPS难以奏效的重要原因。

3）推行丰田生产方式必须进行大量的宣传和改进工作。丰田生产方式是一个完整的体系，不能片面从某一个方面来理解和实施，而是要对整个价值流进行全面的改进，这就要求加强在这方面的宣传、培训和交流，正确地理解。在实施过程中涉及到企业的全体员工，需要他们的积极参与和全力配合，只有这样才能真正取得成效。这就要求企业的全体员工要充分认识精益生产会带来巨大效益，尤其是高层管理者，应对其实施给予不断的强化和支持。

4）丰田生产方式是引进的模式，需要不断国产化。尽管TPS没有国籍，但中国许多情况与国外不尽相同，所以在国外成功实施的技术和管理方法对我国的企业不一定完全适用，盲目照搬国外成功的经验给我们带来的教训实在是太多。切不可简单照搬国外成功的管理方法和生产方式，而是要根据丰田生产方式的特征和我国企业的实际情况，对丰田生产方式不断进行研究和实践，使之更加适合中国的国情。

5）加强对员工的培训。培训既是推行TPS的突破口，又是TPS自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS的理念。同时，要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。按照TPS的要求大力推行生产的同步化。由于生产计划只下达至最后的工序，通过看板的管理工具带动其他各个工序。前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，促使装配线与机加工节奏平行进行，使产品被一件一件、连续地生产出来。

6）企业家要有强烈的危机意识。第二次世界大战结束后，当时美国的汽车产量是日本的8倍，在与美国企业的激烈竞争中，丰田公司通过采用TPS方式，经过多年的奋斗终于赶上了美国。所以从一定意义上说TPS是危机的产物。当公司内部出现认为没有问题的人越来越多时，情况是最危险的；事实上对企业来说，每天都有危机。所以强烈的危机意识是实施TPS的前提，而及时暴露被掩盖的问题或缺陷则是TPS的基本原则。在强调危机意识时，要特别强调企业最高管理层的危机意识。而中国企业目前面对的也是国际化的市场，如何降低成本，增加利润，是每一个中国企业都无法回避的问题。中国的企业要学习丰田生产方式，必须进行三个方面的改革：①要进行全员危机意识的培养和教育；②优化生产现场，改善组织运营状况，提倡效率化；③建立充分的竞争机制。

图4-2为某工厂生产计划流程图；图4-3为某工厂生产任务安排流程图；图4-4为某工厂生产控制流程图。做好生产计划流程图、生产任务安排和控制流程图，是提高生产效率和产品质量，降低成本，保证交货的有效手段。(www.daowen.com)

图4-2 生产计划流程图

1.提交表格由各有关部门签字确定。

2.外商订单发生变化，由总务部再提交订单变化表，仍按上述顺序进行。

图4-3 生产任务安排流程图

图4-4 生产控制流程图