1.从高度思考变革

（1）精益挑战的不仅是方法的革新，而是人的观念和思想。很多企业可以承受高强度的磨难，克服高难度的技术，就是不能挑战自己固有的观念和思想。

（2）建立精益经营系统是传统企业必须经历的一场痛苦的、脱胎换骨的变革，是对企业经营方式进行的根本性变革，是帮助企业适应新的更富挑战性的市场环境的变革。

（3）精益生产不仅仅能解决质量、效率、成本问题，更重要的是建立一种新型的经营管理方式，在于改变经营观念，培养塑造管理团队，使企业文化焕发新的生机与活力。从长期来讲，这才是公司真正需要解决的困境。

2.营造氛围

良好的开端是成功的一半，在变革必须高度重视营造变革的氛围。氛围是一种势能，会在变革过程中不断释放能量。

营造变革的氛围关键是激活并引导变革的欲望，变革是一个长期的过程。

激活与引导变革欲望需要明确地告诉组织者我们所处的形势，并清晰地描绘未来。如果没有让组织者明白我们所处的形势，组织者将不会有紧迫感；如果没有清晰的愿景描述，员工将会无所适从，也激发不了他们的变革热忱。

3.找准支点

成功的变革也必须找到恰当的支点，如图3-1所示。

图3-1 变革支点示意图

一般来讲，企业有两类人有强烈的希望变革：一类是基层员工，他们长期被压抑和忽略，希望在变革中找到自己的空间；另一类是高层领导，他们站得高看得远，也承担着巨大的经营压力，从公司生存角度希望变革。对于高层领导而言，他们是变革的发动者，是变革的操控者；而基层员工就是变革的支点。

当然支点不是现成的，它需要塑造。首先应该确立以现场为中心的理念，提升现场管理团队的地位，让现场成为企业各个业务部门服务的客户，充分尊重现场的意愿和需求。其次，应该将大量的管理资源用于提升现场管理团队的能力。如通过人力资源部门培训管理团队，或者调动企业各业务部门的精英人才充实现场管理团队等。(www.daowen.com)

一旦现场管理团队的支点作用发挥出来，将会大大改变企业的工作作风和行为方式。原来每天在琢磨领导意图和应对策略的中层干部就会转向。热烈的变革运动，就会改变这些中层干部，让他们将精力放在现场变革上来，从而打破沉闷的层级管理。

4.培育力量

变革首先应该发现并培育一支胜任变革的力量。很多人形容变革是打破一个旧世界，建设一个新世界，这不仅风险高，而且成本也很高。中国的改革开放没有直接对国有经济体制进行突变式的改革，而是积极培育新生的个体、民营、合资等经济成分，使其不断发展壮大，推动了中国经济的快速稳定发展，并成功实现向市场经济的重大改变。

因此，变革应该是建立新生力量成长的环境。企业变革的潜在力量总是存在，关键在于发现和培育，并使之成为一支独立的新生力量。

1）变革需要外部的力量推动。如到先进企业学习与实践，以及合资、聘请咨询顾问等方法，纯粹依靠内部自我变革很难有新的力度和视野。

2）变革需要内部发现和培育力量。如在企业开辟特殊环境培养的人才，使之成为变革的主力军。

5.管理变革三层次

变革的本质就是改变管理方式。变革方式包含三个层次的含义和内容：组织方式变革、行为方式变革和思维方式变革，如图3-2所示。

变革组织方式是指企业的组织结构和业务关系等与组织构成及其运作方式的改变。变革组织方式是变革中最直观、最直接的变革。因此，在许多管理变革中，首先想到的就是改变企业不合时宜的组织结构与业务流程，调整相应职责与人员。

图3-2 管理变革三层次

行为方式变革是看得见的变革，但不是最核心的变革。最核心的变革是思维方式的变革。真正彻底的变革应该是思想的变革、文化的变革。精益经营的变革必须从改变每一个员工的思想观念入手，常抓不懈，让各级管理者和员工牢固树立精益的理念，建立适应精益经营理念和精益企业文化。