为了实现企业目标，企业领导必须选择适合的市场营销组织。大体上，市场营销组织可以分为专业化组织和结构性组织两种。

（一）专业化组织

专业化组织包括以下四种类型：

1．职能型组织

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图14－1可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构才比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么，各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销副总无法进行协调。

图14－1　职能型组织

2．产品型组织

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大、产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设几个具体产品经理负责各具体的产品（见图14－2）。

图14－2　产品型组织

产品市场营销经理的职责是制订产品开发计划，并付诸实施，监测其结果和采取改进措施。具体可分为六个方面：①发展产品的长期经营和竞争战略。②编制年度市场营销计划和进行销售预测。③与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动。④激发推销人员和经销商经营该产品的兴趣。⑤收集产品、市场情报，进行统计分析。⑥倡导新产品开发。

产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化做出积极反应；同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌的产品可能不会被忽视。不过，该组织形式也存在以下缺陷：

（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而产生摩擦。事实上，有些产品可能面临收缩和被淘汰的威胁。

（2）部门冲突。产品经理未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、制造部门和其他部门的配合与支持。

（3）多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调部门。

3．市场型组织(www.daowen.com)

当企业拥有单一的产品大类，面对各种不同偏好的消费群体，以及使用不同的分销渠道时，建立市场型组织是可行的。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心（见图14－3）。

图14－3　市场型组织

市场型组织的基本形态如图14－3所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加来判断，而不是看其市场现有盈利状况。市场型组织的优点在于，市场营销活动可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是权责不清和多头领导，这与产品型组织很类似。

4．地理型组织

如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图14－4）。该机构设置包括：一名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

图14－4　地理型组织

（二）结构型组织

专业化组织只是从不同角度确立了市场营销组织中各个职位的形态，至于如何安排这些职位，还要分析组织结构与职位之间的相互关系。企业设计组织结构不是最终目的，而只是实现市场营销目标的一种手段。既然各个企业有着不同的目标、战略、目标市场、竞争环境和资源条件，那么就可以建立起不同类型的组织结构。

1．金字塔型

金字塔型是一种较为常见的组织结构形式。它由经理至一般员工自上而下建立垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。按职能专业化设置的组织结构大都是金字塔型。其特点是上下级权责明确，沟通迅速，管理效率较高。不过，由于每个员工（尤其是下层员工）权责范围有限，往往缺乏对总体市场营销状况的了解，因而不利于他们的晋升。

2．矩阵型

矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它以直线指探系统为职能部门组成的垂直领导系统为基础，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵。

矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导、过于分权、稳定性差和管理成本较高的缺陷又抵消了一部分效率。

进入21世纪，市场营销环境发生了巨大的变化。计算机和通信技术的不断进步、全球性竞争的日趋激烈、消费者和企业购买经验的日益丰富、服务性企业的迅速发展等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将业务拓展到其他不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但多数失败了，即使它们所投身的是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是该企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。