企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整。

1．选择渠道成员

生产者招募中间商时，常处于以下两种极端情况之间：一是可以毫不费力就找到特定的商店，并使之加入渠道系统。此商店之所以能吸引经销商，可能是因为很有声望，也可能是因为产品赚钱。某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加入渠道。对于那些毫不费力就得到所需数目中间商的生产者来讲，所做的工作只是选择适当的中间商。二是生产者需要费尽心思才能找到预期数量的中间商。生产者必须研究中间商如何进行购买决策，尤其是他们决策时对毛利、广告与销售促进、退货保证等的重视程度。此外，还必须开发一些能使中间商赚钱的产品。不论生产者遇上哪一种情况，都须明确中间商的优劣特性。一般来讲，生产者要评估中间商经营时间的长短及成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，还须评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量。计划授予某家百货公司独家分销时，生产者还须评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。实际上，渠道成员选择过程通常是一个“双向选择”过程，不仅制造商选择中间商，同时中间商也选择制造商，尤其是强大的或有影响力的零售商，如沃尔玛、家乐福等在这一“双向选择”过程中具有较强的主动性。因此，为了获得高质量的渠道成员，制造商必须让渠道成员认为经销其产品是有利的。

2．激励渠道成员

激励分销渠道成员是指制造商激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，目的在于调动分销渠道成员的积极性。

通常采用的激励分销渠道成员的方式有直接激励和间接激励两种。直接激励是指通过给予中间商物质、资金奖励来激发其积极性，从而实现生产企业的销售目标，主要有返利和价格折扣两种形式。

（1）返利。对于返利的运用，需要在以下几个方面引起注意。

①返利的标准。生产企业在制定返利的标准时要参考竞争对手的做法，并考虑现实的可能性，以及对抛售、倒货的防范。在此基础上，按照不同品种、数量和等级确定返利额度。

②返利的形式。可以采取现价返，或是采取货物返，也可以两者结合，但一定要事先注明。如以货物返利，能否作为下一个计划期的任务数，也要事先注明。

③返利的周期。采用月返、季返或年返等周期都可以，应根据产品特性、货物流转周期来确定。

④返利的附带条件。为保证返利能促进销售且不产生负面影响，一定要注明返利的附带条件，如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等。一经发现，取消返利。

（2）价格折扣。根据不同情况，给予中间商一定的价格折扣，以鼓励中间商销售更多的产品。价格折扣包括数量折扣、现金折扣和季节折扣等。

间接激励是指通过帮助中间商获得更好的管理和销售方法，来提高销售绩效。间接激励通常有以下几种做法：

帮助经销商建立进销存报表，做好安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助经销商了解某一周期的实际销售数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助经销商合理安排进货；采用先进先出库存管理，可以减少即将过期产品的出现。

帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，可以帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式。

帮助经销商管理其客户网。帮助经销商建立客户档案，如客户的名称、地址和电话等，并根据客户的销售量将他们分成不同等级，据此告诉经销商对待不同等级的客户应采取不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。(www.daowen.com)

伙伴关系管理。从长远来看，应该实施伙伴关系管理，也就是制造商和中间商结成合作伙伴，风险共担，利益共享。分销渠道的作用正在逐渐增强，渠道联盟、分销商合作、厂商合作等战略越来越普遍。

3．评估渠道成员

生产者还必须定期评估中间商的绩效。如果某一渠道成员绩效严重低于既定标准，需找出原因，同时还应考虑补救方法。当放弃或更换中间商会产生更坏的结果时，生产者只能容忍；当不至于出现更坏结果时，应要求工作欠佳的中间商于一定时期内改进，否则就取消其资格。

（1）契约约束与销售配额。生产者一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖罚条件，可避免种种不快。契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度、中间商必须提供的顾客服务等。

除了针对绩效责任签订契约外，生产者还应定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。生产者可在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可使后进中间商为了荣誉奋力上进，也可促使先进的中间商努力保持荣誉，百尺竿头更进一步。

需要注意的是，排名时不但要看中间商销售水平的绝对值，而且要考虑他们各自面临的不同环境，以及生产者的产品大类在各中间商全部产品组合中的相对重要程度。

（2）测量中间商绩效。测量中间商绩效，主要有以下两种方法：

第一种，将每一中间商的销售绩效与上期绩效比较，并以整个群体的升降百分比作为标准。对低于该群体平均水平的中间商，加强评估与激励措施，还要对后进中间商的环境因素加以调查，看是否存在客观原因，如当地经济衰退、某些顾客不可避免流失、主力推销员退休或跳槽等，思考其中哪些因素可在下期弥补。一般来说，生产商不宜因这些对经销商采取惩罚措施。

第二种，将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样企业的调整与激励措施就可以集中在那些未达既定比率的中间商上。

4．调整渠道成员

在分销渠道管理中，根据每个中间商的具体表现、市场变化和企业营销目标的改变，对分销渠道需要进行调整。调整的方式主要有以下三种：

（1）增减分销渠道中的中间商。经过考核，对营销不积极或经营管理不善、难以与之合作的中间商，以及给企业造成困难的中间商，企业可在必要时与其中断合作关系。企业为了开拓某个新市场，需要在该地区物色中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上，可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。

（2）增减某种分销渠道。当某种分销渠道出售本企业的某种产品，其销售额一直不够理想时，企业可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤销这种渠道类型，而增设其他的渠道类型。企业为满足消费者的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难以迅速打开销路和提高竞争能力时，则可增加新的分销渠道，以实现企业营销目标。

（3）调整整个分销渠道。有时由于市场情况变化太大，企业对原有渠道进行部分调整已难以实现企业的要求和适应市场情况的变化，必须对企业的分销渠道进行全面调整。