（一）分析竞争者目标

利润永远是竞争者追逐的目标，但是每个公司对长期和短期利润的重视程度不同，对合理利润水平的设定也不同。判定竞争者就必须判定竞争者在市场上追求的目标是什么，他们行为背后的动机是什么。竞争者的目标很可能不是单一目标，而是一个目标组合，包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本流量、成本控制、技术成果和服务水平等。判定竞争者的目标就是要探究它们的目标组合的内容、侧重点以及先后顺序，以此为基础就可以预测它们对不同竞争性行为的反应。比如，竞争对手以增加短期利润为目标，对于其他产品的降价行为就可能不太在意；而以扩大市场份额为目标的竞争对手则对于其他产品的降价行为会非常敏感，会采取积极的应对措施予以抵制。

企业还应随时了解竞争对手进入新的细分市场或开发新产品的目标，应预先有所准备或制定应对措施。

（二）评估竞争对手的强弱优劣

了解竞争对手的优势和劣势，就可以评估对手达到目标的可能性。对竞争者的评估，主要是比较分析竞争者所具有的优势和劣势。竞争者可能在生产、资金、营销与管理等方面处于优势或劣势。

在评估竞争对手的优势和劣势时，SWOT方法是有效的。

SWOT是四个英文单词的首字母缩写，即企业内部条件的优势（Strength）及劣势（Weakness）和外部环境带来的机会（Opportunity）及威胁（Threat）。SWOT分析认为，战略制定的本质在于实现企业内部资源（优势和劣势）和企业外部环境（机会和威胁）的“匹配”。优势是指相比竞争对手和产品市场而言的资源优势。企业核心竞争力构成了企业在市场竞争中的持久竞争优势。劣势是企业相对竞争对手而言存在的资源或能力上的限制或缺陷，它阻碍企业的成功。机会是指对企业有利的外部环境。例如，经济的快速增长、竞争环境改善、市场规模扩大、技术变革与供应商关系改善等。威胁是指对企业不利的外部环境，它有可能会损害企业目前或未来的竞争地位。例如，宏观经济不景气、法律法规或者政策发生变化、新竞争者进入、供应商和购买者的议价能力增强等。

SWOT分析的目的是找到内部资源和外部环境相匹配的战略。如图8－2所示，在第一象限中，企业面临众多机会，并且也具有足够的内部资源优势以充分利用这些机会，因此，这种情况下企业应当采取积极进取的增长策略。第三象限的情况则完全相反，企业面临许多外部威胁，同时内部条件也差，企业处于十分不利的竞争地位，因此应采取收缩战略或完全退出该产品市场，并转移到别的机会更多且企业具备优势的其他产品上。第四象限中，企业内部资源具备一定的优势，但面临的外部环境较差。在这种情况下，企业应采取多元化战略，重新配置资源，以摆脱不利的外部环境，开拓机会更多的市场。处于第二象限的企业，面临有利的市场机会，但受制于企业内部资源的劣势而无法充分利用外部的有利环境，为此，企业应通过重组等手段缩小内部劣势，赢得市场机会。

图8－2　SWOT分析示意图

（三）估计竞争者的反应(www.daowen.com)

企业的竞争是一个相互作用、相互影响甚至是针锋相对的活动过程。因此，作为竞争者的一方应当而且必须探测和识别受到进攻和挑战的对方的反应情况，以便进一步制定和实施竞争战略。从实际情况看，竞争者的反应模式主要有以下四种：

1．从容型竞争者

这类竞争者对来自竞争对手的挑战恍若不知，置若罔闻，不做任何反应或反应不甚强烈。他们开展的经营业务活动、针对的目标顾客、采取的营销战略，一如既往。他们“自我感觉良好”，不用担心竞争者的威胁。这类竞争者之所以采取这种反应方式，处之泰然，可能是因为他们在市场上稳居最大的市场占有率，竞争者无力抗衡；也可能是因为他们坚信自己的顾客是永远忠实的，不会被竞争者“抢走”；也可能是他们相信自己的营销战略是正确的，不用做任何修改和补充……企业在识别竞争者的反应模式时，一定要设法弄清这类竞争者“处变不惊”的真正原因。

2．选择型竞争者

竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价做出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不做任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面做出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。

3．凶狠型竞争者

许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地做出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，欲将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些凶狠型竞争者通常都是市场上的领先者，有某些竞争优势。例如宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。“攻击羊总比攻击老虎好些。”利佛兄弟公司在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中，因为空间小，它受到零售商的欢迎。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它却因宝洁公司的竞争限制而长期得不到百货零售公司提供的货架空间。因此，一般企业不敢或不愿挑战市场上的权威，尽量避免与其做直接的正面交锋。

4．随机型竞争者

有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会做出反击，而且根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见其会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。