企业要经常对自己的业务组合进行适当的调整。一方面是因为随着市场的发展与变化，一些老的业务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销售和利润还达不到企业发展所期望的目标，需要通过业务组合的扩展来弥补。

企业的业务组合的扩展主要有三种途径：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展，一般称其为密集型成长机会（Intensive Growth Opportunities）；二是发展同企业现有主要业务相关的业务，一般称其为一体化成长机会（Integrative Growth Opportunities）；三是在同企业当前业务无关的领域发展新的业务，一般称其为多角化成长机会（Diversification Growth Opportunities）。

1．密集型成长机会

密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间较小，从而难以使企业的销售和利润有明显的增长。一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此而构成产品－市场矩阵（Product－market Expansion Grid）（图3－3）。

图3－3　产品－市场矩阵

产品－市场矩阵以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透战略（Market－peter Traitor Strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场份额；市场开发战略（Market Development Strategy），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转移或消费群体的转移）；产品开发战略（Product Development Atrategy），在原有的业务领域内通过开发新的产品来满足顾客的潜在需要；多样化战略（Diversification Strategy），为满足新的市场需要而开发新的产品。但由于其仍然是在原有的业务范围之内进行多样化产品开发，所以同多角化成长机会还是有层次上的区别的。

2．一体化成长机会

一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来提高企业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以成功的概率较大；而且通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业喜欢采用的战略。(www.daowen.com)

根据企业的资源条件和发展需要不同，一体化成长机会的开发又可以分为向上游产业扩展的后向一体化（Backward Integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业发展的前向一体化（Forward Integration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店；还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自己的销售量和市场份额，实施水平一体化（Horizontal Integration）（图3－4）。

图3－4　一体化增长战略

企业通过开发一体化成长机会来扩展自己的业务组合，可采用不同的做法。一种是由企业重新投资建设，建立一个全新的企业或部门；另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般只有在企业感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后，收购改造的成本过高，或客观上不存在收购兼并的可能的情况下，才会倾向于自己重新投资建设。大多企业会倾向于通过收购或兼并现有的企业来实现自己的一体化战略。

3．多角化成长机会

多角化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业务。多角化成长机会也存在三种不同的扩展途径：一是以消费关联性为主的多角化，或称水平多角化战略（Horizontal Diversification Strategy），其主要是指企业进一步开发同目前自身的产品或业务消费有配套和协同作用的产品和业务。如经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社，甚至可投资宾馆酒店设备的制造或流通产业。二是以资源（生产）关联性为主的多角化，或称同心多角化战略（Concentric Diversification Strategy），其主要是指企业利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业务，投入新的市场。如生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品、木制玩具或旅游纪念品等新的产品投入市场。三是无关联多角化，或称跨行业多角化战备（Conglomerate Diversification Strategy），即企业在同目前业务的生产和消费完全无关的业务领域进行投资和开发。如家电生产企业去投资房地产业，石油公司去开发主题公园等。无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最为名副其实的多角化战略。

企业在寻找新的机会进行业务扩展的同时，也应当主动地从一些已有的业务中转移和退出，因为如果将企业的资源和经营者的精力分散在太多的业务领域中，有可能降低资源的利用效率和提高企业的经营成本；相反，如果企业能从一些收益相对较低、市场已呈萎缩趋势的业务中主动撤出，将资源投入发展前景更好和收益率更高的业务中去，企业将大大提高自己的资源利用效率。因此放弃和退出也是企业业务发展战略的重要组成部分。

企业在什么时候从原有业务中退出最为合适？根据以上的业务评价方法，似乎应当是在该业务已经萎缩或衰退（即进入瘦狗类业务状态）时。但实际上如果真的到了这样一种状态，企业要想放弃和退出已经比较困难，因为企业的技术和设备要想出让，就很少有别的企业愿意接盘，退出的成本会比较高；而如果企业能在已有业务还比较兴旺，但发展速度已经趋缓的时候“激流勇退”，由于此时愿意接盘的企业很多，企业的技术和设备可以较高的价格转让，其退出的成本往往是最低的。同时由于企业可以将潜在的竞争者滞留在看来还不错的传统业务上，就可能有充足的时间去发展更有前景的新业务。当然其前提是企业必须能及时发现和把握更多具有巨大吸引力的新业务。