规定了企业的使命和目标之后，就需要安排业务组合。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。大企业一般都有各种产品大类、产品、品牌等，也有许多业务部门。由于企业的资金有限，各个业务单位的增长机会、经营效益大不相同，因此，必须对现有的各种业务加以分析、评价，看看哪些应当发展，哪些应当维持，哪些应当减少，哪些应当淘汰。就是说，必须合理安排业务组合，把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划工作的一个主要任务。

（一）战略业务单位的划分

企业在安排业务组合时，首先要把所有业务分成若干战略业务单位（Strategic Business Unit，SBU）。一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。

（二）战略业务单位的评价

企业在安排业务组合的过程中，还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰。最著名的分类和评价方法是波士顿咨询集团法。

波士顿咨询集团法就是用“市场增长率－相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价的（图3－2）。

图3－2　BCG市场成长－份额矩阵图

矩阵图3－2中的纵坐标表示企业的各战略业务单位的市场增长率（也可用销售增长率来表示）。假设以10%为分界线（当然，在实际应用中也可以其他点作为分界线），10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。

矩阵图3－2中的横坐标代表相对市场占有率，即企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场上的领导者或“大头”）的市场占有率之比。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0．4，其市场占有率就是同行业最大竞争者的市场占有率的40%；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率是2．0，企业的战略业务单位就是市场上的“大头”，其市场占有率是市场上的“二头”的市场占有率的2倍。假设以1．0为分界线，1．0以上为高相对占有率，1．0以下为低相对占有率。

矩阵图3－2中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低，各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。

矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：

一是问题类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位最初都属于问题类。这类单位需要大量现金，因为企业需提高其相对市场占有率，使之赶上市场上的“大头”，而且必须增添一些工厂、设备和人员，才能适应快速增长的市场。因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算，如果不合算，就应精简或淘汰。从图3－2看，企业有3个问题类单位，这类单位可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类单位，不如集中力量用于其中一两个单位，这样经营效益也许会好一些。

二是明星类。问题类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为增长迅速，同时要击退竞争对手的进攻，即需要投入大量现金，因而是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。

三是现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率降到10%以下，就转入现金牛类，这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为相对市场占有率高，盈利多，现金收入多，可以提供大量现金。企业可以用这些现金来支付账单，支援需要现金的问题类、明星类和瘦狗类单位。从图3－2看，企业只有一个大现金牛类业务，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个现金牛类业务的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回现金来加强这个现金牛类业务以维持其市场领导地位；如果企业把这个现金牛类业务所释放出的现金都用来支援其他单位，这个强壮的现金牛类业务就会成为弱现金牛类业务。

四是瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。从图3－2看，企业有两个瘦狗类单位，这种情况显然不妙。

如果一个企业中瘦狗类或问题类战略业务单位多，明星类和现金牛类战略业务单位少，这样的业务组合是不合理的，应当加以适当调整。(www.daowen.com)

企业对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。对此可供选择的战略有四种：

一是发展。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至要放弃短期收入。这种战略特别适用于问题类单位，因为这类单位如果要转入明星类，就必须提高其相对市场占有率。

二是保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于现金牛类尤其是其中的大现金牛类单位，因为这类单位能提供大量现金。

三是收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从这类单位抽取更多的现金。此外，这种战略也可以用于问题类和瘦狗类单位。

四是放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类和瘦狗类单位。

上述四类战略业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的，任何产品都有其生命周期，随着时间的推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。例如，起初处于问题类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类；随着市场增长率降到10%以下，又会从明星类转入现金牛类；最后，到产品的衰退期，产品销售量下降，从现金牛类转入瘦狗类。

波士顿咨询集团法的作用如下：

1．判断企业的战略业务组合是否合理

把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确地判断目前业务组合的合理与否。一般来说，不合理的业务组合就是有太多的瘦狗类或问题类业务以及太少的明星类和现金牛类业务。

对于问题类产品，企业必须认真考虑是对它进行大量投资还是及早摆脱出来；一个企业如果缺乏明星类业务就要引起高度重视，因为这将影响企业的发展，要仔细研究其原因；企业应当拥有相当数量的现金牛类业务，如果企业没有或只具有一个现金牛类业务，就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展；企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要，如果市场增长率会回升，或者企业的产品有可能重新成为市场领先者，则有保留的必要，否则应予以剔除。

2．针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标

（1）发展。目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这一目标适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须扩大市场占有率。

（2）维持。目的是保持现有的市场占有率，这一目标适用于现金牛类业务，只有维持住较高的市场占有率才能保证为企业带来现金收入。

（3）收获。目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的现金牛类业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。

（4）放弃。目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展前景不大以及发展成本过高的问题类业务。