案例再现1

广东一家主打快时尚，立志“做中国的ZARA”的女装企业，2004年启动了特许经营，两年多时间在北京、上海、武汉等地开出了超过300家加盟店，经营效果却并不理想：门店增多了，单店赢利却产生了较大幅度的下滑，在消费者心目中的形象也一落千丈。

2006年下半年开始，该企业逐步关闭了加盟业务，收缩战线，回归直营店。截至2010年，该企业在长三角、珠三角一共开出90家直营店。尽管货品更新速度很快，每周都有6～10款新品上市，但所有门店都能做到销售数据当天回传，橱窗模特一周两换，门店陈设一周一换。总部有专人负责对各门店进行陈设指导，门店完全按照陈列图搭配衣物、摆设模特，执行完毕后把门店状况拍照回传总部，这在过去是绝对做不到的。

虽然门店数目不算多，但企业的年销售额超过了2亿元，而且平均单店业绩年增长率达到35%，公司发展十分扎实。

案例再现2

江苏一家销售和生产中低档女性内衣和家居服的企业，从2000年开始开直营店，到2006年一共才开了92家直营店，在业内只能算做小打小闹。2006年引入加盟机制之后，该企业给加盟店足够的空间，尤其是给区域加盟商提供灵活的加盟政策，开店速度非常快。截至2011年6月，门店数量超过3000家，销售突破12亿元，在同类品牌中遥遥领先，已经站到了中低档女性内衣的第一梯队。

案例解读

拓展方式有很多，如直营连锁、特许经营、托管加盟、自由连锁等，其中连锁企业最常用的拓展方式莫过于直营连锁和特许经营。直营、加盟，到底孰优孰劣？这一场高下之争从未停歇。

直营连锁（Regular Chain，简称RC）指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态，总部采取纵深管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。

特许经营（Franchise Chain，简称FC），是特许人以特许经营合同的形式，将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等授予被特许人使用，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。目前这一经营方式在世界范围内得到广泛的发展，麦当劳、肯德基是世界级特许经营的典型。

直营连锁的所有权和经营权集中统一于总部，具体体现在：所有成员企业必须归一个公司、一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。显而易见，企业要完全承担直营店的经营风险，也要独自承担大规模开设直营店所需要的一切资源，包括店铺资源、资金、人员招聘和管理费用。发展直营连锁，要求企业具备相当的实力尤其是资本实力，因此对中小企业来说，很难用自建直营店的方式达成企业的扩张目标。

特许经营条件下，加盟商对加盟店的经营、管理负全责，开店费用、人工与店铺经营风险都由加盟商承担，特许人还能向加盟商收取一定数额的加盟费、保证金等费用；单笔费用或许不算什么，但集腋成裘之后就相当可观了。因此特许经营在我国发展得很快，许多连锁企业都选择了特许经营的方式快速增加门店数量、扩大门店覆盖范围。

与之相应的，加盟店所有权归加盟商，连锁总部并不直接拥有加盟店的管理权，而只拥有对加盟店经营管理的指导权、监督权，因此加盟店控制起来则要困难得多。一旦加盟商累积了一定的实力，熟悉连锁经营体系之后，可能会画地为王，与企业总部分庭抗礼，要求更多的利益分配，甚至在利益的诱惑下投靠竞争对手或者去做自己的品牌。

连锁总部对直营店则拥有完全的管理权，从管理上来说，直营连锁可以确保连锁总部的管理系统垂直下沉到门店，确保门店的经营、管理模式完全按照连锁总部的意志实行，并完全获取连锁店的利润。直营店在整个连锁体系里面起到品牌形象塑造与推广的重要作用，是连锁体系的品牌高地与最佳的品牌展示场所。

正因为直营连锁、特许经营各自具备优劣势，许多企业都在做直营还是搞加盟上摇摆不定、左右为难。

专家建议

直营连锁、特许经营并不存在谁优谁劣，而是需要企业根据行业、产品特点和企业发展阶段选择最适合自己的拓展方式。直营连锁和特许经营也不是水火不容、无法并存，企业完全可以在自建直营店的同时启动特许经营，双管齐下、齐头并进。

选择直营连锁还是特许经营，首先要考虑产品和服务质量的可控度，也就是实现标准化的难度。一般来说，产品和门店形象的标准化较容易实现，服务标准化的难度则要大得多，因此以产品销售为主的连锁企业，特许经营可以作为发展的主推方式；以提供服务为主的连锁企业，以直营连锁为主、特许经营为辅，扩张步伐会更稳健。

其次要考虑门店扩张的成本。企业在规模小、产品定位不高的情况下，可以考虑放大加盟店的比例，在重点市场做直营、打样板，在其他地区大力发展加盟店。因为这个阶段，企业最缺的就是可供持续发展的资金，启动加盟业务可以借助加盟商在市场中现有的资源，迅速扩散，快速扩大企业规模。逸马顾问曾经服务过一家竹炭制品企业，因为其单品价格不高，门店场地要求不大，包括加盟费在内的开店成本并不高，在开展特许经营业务之后，很短时间内就发展了几千家加盟店。

需要注意的是，企业在不同的发展阶段，最适合的拓展方式也不是一成不变的。逸马将连锁企业的发展分为四个阶段。

在连锁企业发展的直营扩张区域布局期，应该以自建直营店为主。

《商业特许经营管理条例》第七条规定：“特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。特许人从事特许经营活动应当拥有至少2家直营店，并且经营时间超过1年。”(www.daowen.com)

现在有一些急功近利的连锁企业，刚刚达到法律规定的直营店数量、经营年限，取得了特许经营资格，就开始急不可耐地打广告，跑展会，大肆招商。甚至还有些企业根本没有取得特许经营资格，就已经启动了特许经营计划。

这个时候，企业的品牌号召力不强，招商难度大，拓展工作难以展开，即便招到了一批加盟商，这些加盟商往往既没有资金优势也没有门店经营经验，综合素质不高；企业也还没有来得及从直营店的经营、管理活动中提炼出一整套系统化、标准化、可复制的连锁运营流程与管理模式，并落实成条文，形成可执行的操作手册。

没有优秀的加盟商，企业又无法为加盟商提供完善的监督、管理服务，引导他们发展壮大，这种“外行领导外行”的特许经营活动，结果不言而喻，注定双输。

因此，在连锁企业的发展期，必须发展直营连锁、自建直营店。自建直营店的目的有三：一是连锁运营系统的提炼与沉淀，二是品牌形象的树立与提升，三是连锁经营和管理人才的培养。这三项任务都是连锁企业在创业期必须重点解决的问题。如果没有解决这三个问题，企业就采取特许经营的方式扩大门店规模是很危险的。

在连锁企业的样板复制全国拓展期，可以用大规模发展特许经营的方式实现企业的跨区域扩张。

在连锁运营流程成型、品牌具备一定号召力并拥有一定数量的人才储备之后，连锁企业就可以考虑用大规模发展特许经营的方式实现连锁体系的跨区域扩张了。一方面，特许经营可以实现企业规模的迅速扩大、形成规模效应，另一方面可以解决公司的资金压力。而且，这个时候企业在特许经营活动中拥有更强的话语权，选择加盟商的时候更有余地，可以筛选出一批高质量的优秀加盟商，即使某个加盟商不做了，也可以很快寻找其他的加盟商填补这一块市场。

此时的连锁企业并不能停下自建直营店的步伐，尤其是在重点市场，连锁企业一定要开发出一批高质量的直营店，把核心市场牢牢掌握在自己手心里，这样既能增加加盟商的信心，也能以防万一，避免出现有朝一日加盟商反客为主，企业反倒受制于人的不利局面。

总的来说，这个阶段加盟店的数量增长要远远高于直营店的数量增长，加盟店在整个连锁体系中的占比会越来越高。

在连锁企业的品牌运作全国整合期和规范优化资本上市期，可以放缓特许经营步伐，用收回门店、加盟回购的方式减少加盟店在连锁体系中的比重。

加盟店越多，管理难度越大，连锁体系的稳定性就越差，而到了这个时候，连锁企业已经拥有了强势的连锁品牌、成熟的经营管理模式和雄厚的资本实力，有能力实现品牌的跨区域经营。

而且大多数连锁企业在品牌运作全国整合期就开始筹备上市了，而企业规模和自营店面在全部销售终端中的占比，是监管部门上市考察的两项重点指标，也是投资人重点关注的两项指标。想要上市融资，企业就必须主动对加盟店进行优化。收回经营效益低下的加盟店不再续约，采取合资、收购等方式实现重点加盟店的直营化，从而减少连锁企业对特许经营业务的依赖并强化连锁总部的管控力。

值得注意的是，将控股部分经营较好的加盟商纳入企业财务报表、整顿不好的加盟商，优化连锁体系绝不能够等到规范优化资本上市期才开始动手实施，而是品牌运作全国整合期就应该着手去做。此外，收回门店、加盟回购的过程中肯定会有加盟商产生抵触情绪，认为门店赚钱了公司就把自己丢到一边了，所以门店回收过程中要注意充分沟通，协调好与加盟商之间的关系，充分保证他们的利益，确保连锁体系的稳定和品牌声誉不受损失。

逸马点睛

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

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1995年的中国，还没有什么叫得响的裤装品牌，消费者只能通过手感自行判断裤子的价格，然后和商家展开砍价的拉锯战。在全国火爆流行的十元店给了杨建新灵感，他意识到其实有很多顾客，是不愿意在讨价还价上浪费时间和精力的，于是他以“百圆”为名，在山西太原一个商场里的小摊位迈出了创业之旅的第一步。百圆是店名也是产品价格，人们很快就记住了有这么一家明码实价的裤子店，所有裤子都卖100元。杨建新还花了13000元买了一台大型缭边机，为顾客提供“无障碍退换货，终身免费缭边、熨烫”。价格透明和超前的服务意识让杨建新的事业一飞冲天，同一家商场其他20多家卖裤子的摊位全部加起来，一天也就能卖几千块，而百圆一家店就能卖一万多。

生意火爆的杨建新经常会收到朋友们的加盟请求，后来他去了趟北京，参加了刚刚成立不久的中国特许经营协会组织的一场培训。杨建新坚信自己找到了一条发展快车道——特许经营。回到太原，他对公司的内部结构和网络管理进行了新的梳理，每一位员工都可在近尺高的“工作流程”手册中找到他所需要的答案。特许经营让百圆插上了翅膀，截至2011年6月末，百圆裤业已在全国28个省拥有720名加盟商，1517家加盟店，加盟店占公司所有门店数量的94.99%。

2011年9月16日，百圆裤业闯关主板。近年来，市场对国内不少服饰企业采用加盟模式来实现快速增长质疑越来越多，其中备受争议的就是采用加盟模式的企业收入确认的真实性问题。这也牵涉到企业收入的真实性和高增长的可持续性，以及加盟商的偷税漏税、企业信息披露质量等诸多问题。由于2011年上半年以来，已有山东舒朗服饰、上海利步瑞服饰、珠海威丝曼服饰公司和维格娜丝时装四家连锁服饰公司冲击IPO（首次公开发行股票）不幸折戟，监管层对依赖加盟模式迅速发展的企业IPO审核趋严，因此百圆裤业能否成功“过会”颇受关注。

监管层最为关注的两大风险，一是自营店占比企业规模，二是短期内快速扩张风险，具体指连锁经营类公司上市前业绩和门店数量波动。市场怀疑的焦点主要集中在百圆裤业对加盟业务依赖严重，2008年至2011年6月，加盟业务占全部销售终端的比重每年分别达到99.83%、98.38%、95.87%和91.41%，尽管呈现下降趋势，但占比仍在九成以上；而为了为降低加盟店的比例，仅2010年，百圆裤业直营店数量较年初就突击扩增3.5倍。

2011年9月16日，证监会主板发行审核委员会通过了百圆裤业的IPO申请，百圆裤业将在深圳证券交易所上市。

百圆裤业上市被媒体评价为“惊险通关”，主要原因在于其为了降低加盟店的比例、扩大企业对业绩的控制能力，突击扩增直营店的数量。实际上这一步在企业资源整合、全国扩张期就应该去做了，而不是等到规范优化、资本上市期再匆匆忙忙去增加直营店的数量。这一点值得广大连锁企业尤其是想上市融资的连锁企业借鉴。