案例再现

某服装连锁企业在重新梳理企业组织架构的时候，拓展中心提出要把加盟商维护部纳入拓展中心，认为这样可以更好地维护和服务加盟商，降低加盟商的流失率。老总十分犹豫，因为企业过去这两个部门一直是分开的。

案例解读

拓展部门的职能到底是什么？连锁企业应采取何种组织结构？在组织的结构上应如何设计？在设计组织时应考虑哪些原则？

设计连锁企业组织系统时，我们会发现以下几种常见的问题。

1.与当前的规模不相符

由于连锁企业的特殊性，连锁组织规模的大小与扩张的战略紧密相关，在工作的种类数量上以及员工人数上的要求也会有所不同，因此组织结构的编排及各部门的职务也会随之而异。

2.层级数过多

这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严重。层级数目越多，决策所经的路径就越长，组织难以适应变化，垂直方向的沟通品质也较差，最底层的工作人员与高层几乎没有接触机会。这种组织形态不利于提高经济效益，因为必须雇用太多的中层管理人员。影响阶层数的因素有很多，如控制幅度、过于细分工作的差异性、工作的性质与种类、组织沿革与习惯，甚至对薪资制度也有影响。

3.层级数过少

阶级数目过少，原因多半是急于避免前述问题的发生。虽然较为扁平的组织形态确实能增进决策效率、改善沟通状况，然而也不可避免地会有一些问题相伴产生。

首先，扁平式的组织管理层级少，每位管理者所直接管辖的人数过多，以至于无法有效发挥协调功能。若是被管辖的人员分别有不同的职能或任务，这种情况将更为显著。

其次，每位管理者管辖的范围太大，还会引发一些其他问题，底层员工的升迁机会较少，发掘具有足够经验的人来接替上级主管，管理那么大范围的工作也很难。

4.从属关系不明确

组织里每一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们不可能产生很高的绩效。因为从属关系不明，当事者就不清楚自己的工作目标是什么，在员工面对多头领导时，这种情形更加严重。有些工作必须向两个主管呈报，如每个部门都有一位负责该部门培训、考核、福利等事宜的专员，一方面他必须定期向自己的直管领导汇报工作，另一方面，他也必须接受人力资源主管的专业指导，知晓整体人力资源政策。来自人力资源的指导应该定位在纯咨询的功能上，与一般职能部门主管有所区别，否则这位专员将陷入从属不明的困扰。

5.过分集权或分权

权力是集中还是下放，是个令人进退两难的问题。主要的影响因素有组织规模、复杂度、地理分散程度以及决策者的偏好。

（1）集权主要有以下好处：

对组织来说，较容易发展同步策略，注重组织的均衡成长，出现职权重复问题的可能性降低。决策较迅速，而彼此冲突较少，较易进行整体统筹及控制，容易实现规模经济。强势而事权集中的核心，能提供技术及经验给其他部门。

（2）主要的缺点则在于：

过多的协调活动与控制，不但影响部分上层决策者的权势，工作士气也连带受影响。当决策是由远离现场的领导决定的时候，对现实就很难有最正确的掌握及回应。更重要的是，一旦组织发展到一定规模，或涵盖的地区扩张到一定程度之后，协调管理就会变得十分困难，组织到了不得不变革时才发现后继无人—集权体制下，地区性的管理者难以获得担任更高级管理者所需的经验及技术。(www.daowen.com)

6.不当的管理幅度

管理幅度意指每位主管人员直接管理的人数。虽然管理幅度增大会使组织结构层数减少，但是管理的有效性是边际递减的，会随着管理幅度的增大而降低。管理者的管理幅度彼此相差颇大，这和企业的生产方式、技术基础有很大的关系。管理幅度主要受以下因素影响。

组织性质。

组织复杂度。

管理人员之技巧。

作业范围及其同质程度或差异程度。

工作性质。

分支机构数量。

协调管控机制的运作情况。

组织文化及管理方式。

专家建议

连锁企业的组织结构方法并不是单一的，不同企业在不同的发展阶段完全可以采用不同的组织架构，所以拓展部门的部门规划也有多种方式。

较小型的连锁企业部门职能设计一般以扁平为主，层级较少，方便控制。以下为两种较为常见的连锁企业总部组织结构设计。

示例一

示例二

当连锁企业发展到一定阶段后，企业规模变得庞大，扁平的层级不再利于管理，这时需要适当地增加管理层级，以保证每位管理者所直接管辖的人数在一个合理的范围内，能够有效发挥协调功能。

逸马国际顾问集团为某大型男装连锁企业梳理组织架构的时候，根据企业加盟店数目较多和加盟商管理十分复杂等实际情况，建议企业设置专门的拓展服务部，纳入拓展中心。拓展中心下辖拓展部、加盟部、拓展服务部，如下图。

逸马点睛

连锁企业所有的运营管理行为都应该是标准化的。