案例再现

东莞一家专门生产青少年休闲服装的×代工工厂，日子一年比一年难过：2007年美国次贷危机在全世界范围内引发连锁反应，至今仍未完全消退；同年7月1日起国家将服装行业的退税率由原来的13%下调至11%；人民币持续升值，到2011年4月29日，人民币汇率中间价首破6.5关口，再创汇改以来新高……

由于外贸环境的不断恶化，老板和管理层达成共识—转走内销，自己做品牌。然而，把经销商变成加盟商，并不是一件容易的事情，自建门店又没钱，制造企业渠道转型，理想很丰满，现实很骨感。

案例解读

制造企业渠道转型实际上是一个商业模式创新的问题，当制造企业利润不断下降，把连锁经营作为赢利模式，已经成为一种趋势。

由于历史发展的原因，我国相当一部分制造企业采用代理模式经营，以前根本没怎么担心过渠道的问题，尤其是外销型制造企业，在市场环境良好的时候，有一个外销订单合同就可以全年吃喝不愁。

当金融危机像多米诺骨牌一样推倒美国、日本乃至欧洲，全球经济增速放缓时，外销越来越难做。出口转内销？没那么容易，国内市场的竞争早就白热化了，随着越来越多的竞争者涌入市场，产品同质化越来越严重，市场不缺产品，代理商渠道越来越有话语权，制造企业无法控制市场，反而要被渠道商“绑架”。我国品牌数量远远大于代理商的数量，一家代理商常常拥有4～5个品牌的资源，特别是省级代理商，往往手持多个品牌，挟渠道以自重，对厂家提出多种要求，除了产品质量、款式、价格外，还要求为其提供诸多配套服务，制造企业在给代理商相应返点后，利润堪称稀薄。

许多制造型企业都意识到，企业要把发展命脉掌握在自己手里，就必须要有自己的销售网络。以家电制造业为例，国美、苏宁等家电连锁巨头扩张快速，并凭借自己垄断终端的优势大量分割供应商的利润，迫使家电制造企业不得不调整渠道策略。

越来越多的制造企业选择了渠道转型，进行渠道多样化尝试，但这一条道路并不好走。1999年，双汇就开始以特许加盟的方式和自建直营店等模式自建渠道，计划以5～10年的时间建2000余家门店，可直到今天，才建了200多家；而三九连锁医药有限公司更一度宣称要在全国建10000家连锁专卖店，却以破产告终。

专家建议

制造企业渠道转型，自己做连锁，目前市场上的操作思路主要有以下两种。

1.将传统经销商改造为加盟店(www.daowen.com)

在完全脱离大卖场连锁的情况下整合传统经销商体系，尤其是对三、四级市场普遍存在的乡镇个体店、夫妻店进行外观形象和内部装饰的改造，然后提供产品、单页促销等资源，将其改造为连锁加盟店。

由于门店改造的费用大大低于进入连锁卖场和自建直营店的费用，且单店销售额并不低，投入产出比很高，这种方式为许多制造企业所用。例如，海尔集团旗下电器渠道服务商日日顺在全国的渠道网络，现已发展到7000多家县级分销网络、3万家乡镇级网点，并在13万个乡村建立了村级服务联系站；县级覆盖率达90%以上，镇覆盖率达65%以上。除新疆、青海等一些偏远的县镇没有布点外，全国其他省份的三、四级市场都已布局完毕。

然而由于单一品牌的吸引力不够，这些店往往不会只经营某一品牌，还会经营其他品牌，即使经营单一品牌，渠道商也会因忠诚度不高或经营状况不理想而随时转投其他品牌；加盟店往往是在用经销商的思路经营门店，对他们进行规范管理、实现标准化很难；此外，加盟店连锁程度低，连而不锁，难以凝聚各方力量。

2.自建直营店

制造企业的自建渠道是以制造商为投资主体，建立专卖店和零售门店，只进行自有品牌产品的销售。逸马顾问服务过一家休闲食品生产商，过去他们的产品60%外销，40%内销，企业一年营业额1.6亿元，非常优哉游哉；当外销环境恶化之后，他们也曾经想要绕开代理商，进入商超直接对消费者销售，然而商超的入场费、条码费、促销费都很高，企业难以负荷。逸马通过一系列的调查研究，建议企业选择自建休闲食品专卖店，把原有的工厂变成供应商，同时可以代理其他企业的休闲食品在店内销售。这种模式最终被验证为切实可行的，连锁加盟成为企业新的赢利模式。

自建渠道可以避免因与经销商的利益分歧而产生的不确定风险，但制造企业自建渠道无论在规模、品牌、资金实力、营销手段和广告宣传方面，还是人才和经验方面相对于商业企业来说实力都较弱，其中资金跟不上、扩张速度跟不上、人员跟不上是制造企业自建直营店过程中要面对的三大问题。

没做过渠道，不了解销售工作如何展开，管理风格粗放，这样的情况普遍存在于各行业的制造企业。在晋江起家、已有31年历史的劲霸男装，直到2011年改组之前，对开店的指标并不是很清楚，甚至原先有多少家店，每家店的大致状况都是模模糊糊的。早期，某空调制造企业曾斥巨资在全国建立了3000家空调专卖店，价格体系、物流配送、人员管理等均直接受制于其管理，并且这一渠道当时与该企业众多的代理商和经销商的零售门店并列运营。然而，由于这种自建渠道的方式投入成本大，且与商家专营渠道存在冲突，加之该企业对营销的概念仍然停留在传统层面上，即以产品为中心，目的是快速走货，对消费者的需求关注不足，最终以失败收场，这也是我国家电类制造商自建渠道失败的典型案例。

消费者对产品的需求已经从基本的功能转向服务价值和品牌价值：在终端统一的专卖店系统里，价格统一，服务质量上乘，消费者获得了更高的满意度，商家则收获了更大的利润空间以及品牌的升值。制造企业向连锁转型，除了向门店提供商品、商标外，还要提供全套的销售和管理指导，其实质就是制造企业进行独立的连锁商业运作，逐步从“制造品牌”向“商业品牌”延伸与转换。

制造企业在不同的发展阶段可以采用不同的转型路径。转型初期，由于制造企业对终端市场不熟悉，也不具备渠道话语权，所以不可能完全甩开经销商，此时采取与经销商合作的方式是比较明智的选择。例如，美的设想成立合资公司、开设专卖店，当地经销商占股权的大头，美的空调下派的经营者占股权的小头，但是经销商一般不参与合资销售公司的具体经营；经销商拥有的大部分股权能够鼓励他们对公司具有信心，不参与专卖店的具体经营则保证了公司对连锁的控制。

逸马点睛

连锁经营就是机械化大生产在商业流通领域中的复制与创新。