案例再现

陕西一家服务型连锁企业，在创业期成功经营国有酒店并快速扭亏为盈，逐渐累积的酒店管理经验和面临的市场机遇，使企业快速发展至拥有近30家商务快捷酒店连锁分支，创立了多个经营品牌，经营范围包括西北、华东等地，共有客房超过5000间。

之后，企业在上海、常熟、北京等地开出多家门店，然而华东华北全线亏损。为了加强对华东华北市场的管控能力、满足连锁体系的扩张需要，企业斥巨资将总部由西北搬至尚未成熟的华东区域，开始总部建设工作。跨区域的管理给企业带来了很大的难题，差异化的员工意识也使企业文化传播受阻。管理层人员的不断招聘、不断流失，使该企业未能有效地在华东建立稳固的总部，企业不得不关闭了华东、华北市场的所有酒店，并把总部转移回西北。

案例解读

许多连锁企业一开始时在本地开了几家分店，一看大本营的几家门店都经营得有模有样、生意火爆，马上就会感到本地这一方狭窄的天空，不够满足自己飞翔的翅膀，而应开始异地扩张，恨不得今年全省，明年全国，后年漂洋过海把门店开到外国去。

跨区域扩张不可一蹴而就，尤其是对资金并不充裕的小型连锁企业来说，急于全面撒网全国布局，经营管理隐患太多。许多连锁企业都只看到了通过扩大规模可以实现规模效益、提高营业额，却没有看到异地扩张的难度和风险。

许多连锁企业在本区域如鱼得水，而跨出本区域却“水土不服”，之所以会出现跨区域扩张屡战屡败的情况，原因是多方面的。

未完成区域内模式沉淀 区域内模式沉淀是对建立自身竞争优势的总结，包括如何能够在激烈的市场竞争中建立起自身差异化的竞争策略，如何在目标客户定位、产品特色、服务优势等方面树立自身的鲜明个性，如何在新市场中建立良好的品牌形象和产品口碑，如何在区域市场中建立领先的优势。如果企业还没有沉淀出一整套的运营管理模式，就急不可耐地走出地方走向全国，这样的跨区域扩张怎么能不遇到问题？

跨区域管理难 跨区域管理中，对当地员工的管理可以说是难题中的难题。一个面向全国市场的企业，其骨干团队不可能全部来自于总部所在地，而不同地区的职场人员对职业的理解完全不同。就拿加班来说，中西部地区的员工会比较容易接受企业的安排，但在上海，员工的个人意识较为强烈，他们会认为节假日的工作安排侵犯了自己的人权，会有很大的反弹情绪。

跨区域扩张战略不清 跨区域扩张是一个战略问题而不是一个经营问题。很多连锁企业并没有意识到这一点，跨区域扩张并不坚决，也根本没有长远规划，而是走一步看一步，先开一家店试试，如果生意好就再开第二家、第三家，如果生意不好就立即打退堂鼓，时间都浪费在开开关关上了，怎么做都做不大。

地域差异大 地域差异会对连锁企业产生深刻的影响。我国地域庞大，不同区域的消费群体的偏好和习惯有很大的区别，许多连锁企业的品牌都是区域性品牌，换了一个地方，消费者可能根本不认可；消费者偏好不同，原来深受欢迎的热销产品，现在销路大减甚至可能滞销；原来利润空间很大的产品，现在因为物流费用等成本费用增高，利润率大幅下降，削弱了企业的赢利能力；到外地后企业是新面孔，和政府、街道、商场等的关系不如在本地熟络，工作展开和推进无法得心应手。

专家建议

跑马圈地以扩大销售规模来提高赢利空间，让许多连锁企业选择了走出去，布局全国这条道路。然而扩张是为了“造血”，而不是为了“输血”，想要提高跨区域扩张效率，连锁企业就必须做到以下几点。

1.区域内模式沉淀

中国现在90%的连锁体系不规范、不成熟就开始向外扩张。实际上，跨区域扩张是一个过程，过程中的每一个步骤都有章可循。跨区域扩张的第一步应该是区域内模式沉淀，先练好内功然后才能对外发力。准备进行跨区域扩张的企业往往已经具备较为丰富的运营管理经验，在运营管理中的得与失，成功经验和失败教训，尤其是对细节的经验积累，都是企业宝贵的财富。将这些经验教训加以总结提炼，变成具体可执行的工具、表单、流程，可以使企业在以后的扩张过程中少走弯路，事半功倍。(www.daowen.com)

2.异地管控复制连锁

异地管控是摆在每一个跨区域扩张的连锁企业面前的难题。异地扩张拓展的初期，为了保证模式复制不走形，连锁总部最好先操纵管理。所谓操纵管理就是总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全公司的人事制度政策的制定，而且负责管理各区域市场二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。形象地说，就是“上是头脑，下是手脚”。区域市场拓展取得一定成功之后，总部可以从操纵管理过渡到战略管理，也就是总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各区域市场同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批区域市场的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由各区域市场执行，也就是“上有头脑，下也有头脑”。

3.充分进行市场调研

知己知彼，百战不殆。在异地扩张前，企业必须先进行市场调研，用城市评估表科学测算与深入了解将要进入的市场的状况，如市场容量、群体特征、竞争对手、潜在加入者、自身及对手的优势与劣势、3～5年内的市场变化及竞争格局等。

4.提前做好管理人才储备

管理人才储备必须先于跨区域扩张前1～2年内完成，而不能临时去招。如果新店已经开张，店长还悬着，这样的扩张肯定是悬着的。

逸马点睛

成功是系统的、失败是片断的！

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创建于清代同治三年（1864）的全聚德，已经成为京粹文化的一个象征，同时也成为我国传统饮食文化的代表之一，“不到长城非好汉，不吃全聚德真遗憾”的口号深入人心。

然而，这只在国内外市场都鼎鼎大名的“烤鸭”一离开北京就会闹水土不服，异地扩张之路分外艰难。

从2002年在上海开出浦东店开始，全聚德接连在重庆、长春、哈尔滨、青岛和郑州等地开出门店。这些门店几乎都处于亏损状态，北京市仍然是公司收入与利润的主要来源。

全聚德2010年年报显示，公司主营收入超过91%都来自北京地区，北京以外市场，除了上海微有赢利，重庆、长春、青岛、哈尔滨、郑州等地的全聚德门店全线亏损，亏损额少则100多万元，多则400多万元。