案例再现

1996年，顶新集团收购了来自美国的快餐品牌德克士。当时麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模，顶新集团最初的想法是采取正面进攻的战略，让德克士与麦当劳、肯德基在一线城市进行正面对抗。1996～1998年的短短两年间，顶新集团就在13个大城市建立了54家德克士直营店。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500～1000平方米的大店，装修甚至比麦当劳和肯德基的餐厅还要豪华，导致了整体投入过高。由于品牌影响力较小、运营成本居高不下，德克士两年亏损上亿，不得不逐渐退出北京、上海等市场，转而经营二、三线城市。

市场空白以及优惠的加盟政策，让德克士取得了先发优势。目前，德克士已经进入到国内382个城市，拥有1200余家门店，绝大部分门店都在中部区块及二、三线城市，年营业额超过30亿元人民币，其中直营店占到10%，加盟店为90%。

案例解读

目标市场拓展战略是指企业在不改变产品原有性能的条件下，开拓新市场的战略，如开拓农村市场、西部市场，或开拓国际市场等。目标市场拓展战略的选择依赖于市场本身的特征、各个市场的联系、市场竞争状况以及企业所具备的实力等条件。

战略的本质是选择。在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于企业最具优势的方向。没有哪一家连锁企业不想网点遍布全国乃至全球，但企业不可能一上来就在全国范围内布局，必须有所选择、有所侧重。不同行业、不同企业、不同产品，适合启动的区域市场也是不同的，既不能鼠目寸光，也不能好高鹜远。

现在不少连锁企业，眼里只有北京、上海、广州和深圳这些一线城市，一谈到拓展，就想到大城市开店，但其自身的实力，往往无法支撑一线城市的费用。如果强行启动，一来启动周期长，二来容易出现资金断流的情况，造成出师不利。

专家建议

我国的连锁企业和跨国连锁巨头比起来，在资金和人力资源方面还有相当的差距，暂时无法像他们一样投重金在中心城市建立卖场和配送中心，但在中心城市以外的广大二、三线城市和农村地区，少有外来企业进入，门槛低、竞争少，市场上依然存在着大把的机会。

即便是今天的跨国连锁巨头沃尔玛，在起步之初，也是选择了从占领为大企业所忽视的小镇做起。山姆·沃尔玛回忆说：“创业之初，我们既无足够的资金，也无人支持，只好在偏远的小镇创业。如果一开始就有充裕的资金，我们或许也不会从小镇做起了。”当时的小城镇是零售业发展的空白，缺少竞争。20世纪五六十年代，美国乡村地区的小镇还没有大城市里的大型商店。在中西部靠南一带的阿肯色州、密苏里州、堪萨斯州、俄克拉荷马州尤为如此。这些地区不但小镇没有大型商店，就连中小城市郊区也没有像北方地区那样兴建购物中心。小镇商业主要是传统的家庭式杂货店，规模很小，形式灵活又适应了小镇生活的慢节奏。随着人口外流、高速公路发展、汽车普及等因素，小镇的传统商业逐渐萎缩，这对沃尔玛来说却是一个机会。正因为萎缩，这些市场被大型零售企业忽视。这种缺少竞争的环境，对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无人力的公司的发展却是非常有利的。最后，山姆通过实践摸索得出的经验证明小镇也是可以发展零售业的，而且可以发展得很好。

想要扎根二、三线城市和农村市场，连锁企业就必须做好特色化、本土化，让产品具备很强的黏性，牢牢地黏住客户。

在菲律宾，有一家由华人企业家陈觉中创办的快乐蜂（Jollibee Group），是迄今为止全球范围内唯一一家在美国本土外打败麦当劳的快餐企业。快乐蜂集团占有菲律宾国内快餐业市场55%以上的份额，而麦当劳仅占25%；快乐蜂集团已在菲律宾开设了超过500家快餐分店，而麦当劳只有240家；快乐蜂集团的年营业额已达270亿比索（约5亿美元），也远远超过麦当劳在菲律宾的营业额。这其中的关键就在于快乐蜂的本土化工作明显强于麦当劳。快乐蜂的产品全部是从菲律宾人的口味出发的：菲律宾人口味偏淡，所以快乐蜂的炸鸡味道更脆，没有麦当劳的辣；菲律宾人喜甜，快乐蜂的面条也比较甜，而麦当劳的面条番茄酱放得多，相比较更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜汁牛排饭等，这些都是从菲律宾人的喜好出发开发的，是麦当劳所没有的。

为了更好地实现“口味本土化”，快乐蜂成立不久就设立了新产品开发部门，负责新产品开发。陈觉中对新产品研发高度重视，坚持每周参加集团新产品部的例会，会议决定生产的新产品将进入供给部。每项新产品推出一个月后，快乐蜂就会进行市场调查与评估。一旦发现没有预期反应热烈，马上换产品。在菲律宾，快乐蜂平均每一个半月就会推出一项新产品，而麦当劳平均每半年才有一项。不断更新和调整产品，为本地居民提供更深入的服务，是快乐蜂成功的关键。(www.daowen.com)

想要扎根二、三线城市和农村市场，连锁企业还必须拥有区域市场布局概念。拓展并不只是单纯地增加门店数量，而是要考虑门店对周围市场的辐射能力，当门店达到一定数量，形成规模之后，有助于提高企业的竞争力，也能提高外来企业进入市场的门槛：首先是在二、三线城市和农村市场，商圈范围比较集中也比较狭小，别的企业想加入竞争的时候，繁华地段已经没有好的铺位了；其次，本地居民对品牌已经有了很高的认同度，外来竞争者想要改变消费者的固有观念，并不是一件容易的事情；再次，此时企业的门店已经形成一定规模，举办促销及其他各种活动的时候，声势浩大，不是外来企业的一两家门店可以比拟的。

我国拥有数量众多的二、三线城市和幅员辽阔的农村市场，小城镇和农村消费者品牌忠诚度不高，更多的时候是“认关系不认品牌”——居民们只认相熟的售货员，如果抓住合适的销售人员，也就抓住了一个镇、一个村的居民钱袋子。雇用拥有良好人脉的本地人担任店长、导购，加速连锁企业的门店本地化，就能占领市场。

值得注意的是，不少企业以为二、三线城市和农村地区对品牌要求不高，单纯地把这些地方视为推销积压和处理产品的场所，结果在农村市场跌了大跟头。小城镇和农村的人际关系网络比大城市更加亲密，消费者周围全是亲戚朋友，因此他们攀比心理更强，十分看重面子，喜欢购买有名气的产品而不是尝试新鲜事物。另一方面，他们的信息来源较少，不知道如何挑选产品，对名牌的了解主要来自广告，尤其相信央视等主流媒体上投放的电视广告；此外，门店举办的大型促销活动、歌舞表演等也是他们获取信息的一个重要来源。因此，连锁企业想要成功占据二、三线城市和农村市场，就需要做好电视广告和门店活动的配套工作。

诞生于2002年的星期八快餐店，为了吸引顾客，开业当天上午邀请舞蹈演员现场表演动感十足的街舞，引得无数行人驻足观看。傍晚，又请当地的剧团进行戏曲表演，吸引了不少中老年人和戏曲爱好者前来。开业演出活动大大提升了星期八快餐店的知名度和美誉度。星期八快餐店还在开业期间推出“买一送一”活动：只要消费或购买任何一款套餐或其他菜品，就赠送其他菜品一份。开业之前，星期八快餐店印制了很多精美的宣传单，在附近社区大量散发。经过这么一番“折腾”，开业那天，快餐店果然人头攒动，顾客盈门，上座率达到了100%。

不少中小企业在成功地占据了本地市场、积蓄了一定的力量和营销经验之后，就开始向一线城市挺进。在逸马看来，这种选择并不是必然的，“农村”之后不一定就是“城市”。依据产品和服务性质不同，很多企业即便只做二、三线城市和农村市场一样大有可为，这块蛋糕的份额足够大，能为企业提供足够的利润空间和成长空间。

逸马点睛

打得过就打，打不过就换地方打。

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乡村基是一家从重庆发展起来的中式快餐企业，2010年9月，乡村基在纽约证券交易所上市，作为首家在美国上市的中国餐饮企业，一时间名声大噪。

乡村基号称西南地区快餐第一品牌：它是重庆市场占有率最高的快餐品牌，创造了单店客户周转率最高、巅峰时段接待顾客超过2800余人的记录。“肯德基、麦当劳开到哪里，我们就能开到哪里”，只有乡村基有这样的底气。在高峰时段，乡村基的人流量远远超过两大洋品牌。在重庆闹市区，人们能见到肯德基上座率不高而临近的乡村基却已经在排队候位的景象。

2010年12月，乡村基上海豫园店悄然关门了。“关掉豫园店也是公司发展的需要，我们不能保证任何一家门店都赚钱，不赚钱的门店自然要停掉”，“公司在操作上会有失误，也属正常”，乡村基上海工作人员把豫园店的关闭说得稀松平常。

豫园店是乡村基唯一一家位于上海市中心地段的分店，它的关闭，对于渴望进军国际市场、打造“中国麦当劳”的乡村基来说，需要思考和总结的还有很多。乡村基过去一直在西南地区发展，截至2011年4月中旬，乡村基已拥有直营连锁餐厅141家，分布在重庆、四川、上海、长沙、贵阳等地，一线城市只有上海有分店，上海也只有豫园店这么一家分店位于繁华地区。豫园店关闭之后，乡村基在上海还有3家店正常营业，分别位于上海市浦东新区金高路上的易初莲花超市、上海市青浦区徐泾镇沪清平公路以及上海市宝山区长江西路易买得超市。这3家店都位于市郊地区，房租较为低廉。在上海，相当一部分消费者认为乡村基是肯德基的山寨版，想让他们认可乡村基，可不太容易。