案例再现

2004年开出第一家店，2007年年初拥有240家店，2008年拥有遍布全国270多个城市的780家连锁店，其中2007年5月和10月两个黄金周就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。平均下来，每1.2天就新开一家店面……

服装零售商ITAT曾经因“爆炸式发展”被视为中国服装行业一颗耀眼的明星，摩根士丹利等四大风投竞相注入资金共计1.2亿美元，是2007年最红的“轻公司”故事之一。

这样惊人的发展速度对人才的需求量极大，而ITAT人才招聘和培养的速度并没有跟上企业发展的速度。以门店为例，ITAT大多数店长都是从员工直接提拔上去的，没有经验，不熟悉工作，公司却没有时间和人手对他们进行培训。2008年，ITAT要求每个门店新招入50%的员工，招聘要求居然只有一条——尽快到位。

人才匮乏让ITAT的管理极其混乱，经营过程中问题层出不穷。惠州陈江店是ITAT全国第二大店，本该是具备标杆意义的优秀门店，实际上这家店2007年10月开张运营却直到次年4月才进行了首次盘点，盘点后发现店中少了9万元的货物，此时店长已经换了三任，谁也说不清丢货是谁的责任。这笔账被分摊给了店中在职的60多名员工，不仅包括防损、导购，甚至包括保洁人员。有些人工资才一千多元却要赔付两千多，不仅拿不到当月工资还要倒贴一笔钱。不满的员工大闹陈江劳动所、镇政府，不仅引发了媒体的广泛关注，伤害了企业的形象，ITAT数百家门店的员工情绪也大受影响。

2008年7月，二次聆讯被否，上市基本无望戳破了已经岌岌可危的ITAT神话，供应商追讨货款，总部及门店员工大量流失，飞速上位的ITAT以更飞快的速度陨落，消失在人们的视线中……

案例解读

企业经营过程中什么事不能干？联想创始人柳传志的答案值得广大企业家思考与借鉴。他是这样说的：没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。

招人难、用人难、留人难已经成为困扰连锁企业的一大难题，许多连锁企业都是因为“有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人”倒在了快速拓展的路上。

在连锁扩张中，我们看得到的是店面的复制，看不到的是团队的复制。团队支撑着连锁企业不断发展壮大，每一家成功的门店背后，都站着一支高战斗力、高凝聚力的优秀团队。团队复制速度跟不上，严重制约了连锁企业的扩张步伐。

现在，不少连锁企业不缺资金，不缺加盟商，也不缺市场，可以说，除了人，什么都不缺。团队复制不给力，原因是多方面的。

用工荒愈演愈烈 受到区域经济发展不平衡、劳动力代际交替、部分企业粗放式生产方式尚未改变、用工观念不科学等因素影响，席卷中国南方的“用工荒”也吹到了北方地区，用工短缺变成了一个全国性的现象。遭遇用工荒的不仅仅是中小企业，富士康、英业达这类世界五百强企业同样面临着大量的人才缺口。全面用工荒的社会大环境中，连锁企业也无法例外。

用人“拔苗助长” 难招人，只好降低对员工素质和能力的要求，加上国内连锁企业普遍倾向于用低成本来招聘员工，就意味着企业里能够满足企业现阶段对经营管理运作需求的现成人才很少，大部分员工都需要经过长期的培养与培训才能够达到企业的期望值。于是，很多企业现在的人才培养思路就是，招聘来的新人，做一段时间最底层的工作，然后升到领班、店长，一步一步提拔上来。然而，在连锁企业的快速拓展期，内部人才培养很难跟上企业发展的速度，于是许多企业都选择了“拔苗助长”—提前上岗，缩短考察选拔期，降低晋升标准，只要在企业里工作了一段时间，导购都能做店长，店长都能做区域经理，很多员工被提拔到和他们目前的能力不匹配的职位上。

缺少人才培养的平台 不少连锁企业没有做好培训系统的建设，员工的成长速度跟不上企业的成长速度，尤其是提拔员工的时候“一升了事”，没有及时引导员工提升个人业务水平、培养员工管理下属的能力。员工完全凭自己的感觉摸索着去展开工作，可能要碰几次钉子、摔几个跟头，甚至得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出些道理。个人成长速度缓慢，达不到职位的要求，不仅会造成企业经营管理的混乱，给公司带来不同程度的损失，也会挫伤员工的自信心和工作积极性，最终引发员工跳槽，人才流失。

团队文化建设不到位 统一的团队文化是造就高效团队的助推力之一，是团队能否成功的关键因素之一，也对团队凝聚力的提升起着至关重要的作用。没有团队文化建设，企业员工再多，也只是一大群人的集结，无法形成一支攻无不克、战无不胜的铁军；没有团队文化建设，员工对团队没有认同感和归属感，企业人心不稳，自然留不住人才。(www.daowen.com)

专家建议

解决连锁团队复制问题，可以从以下几方面入手。

1.通过丰富实用的培训帮助员工提高技能和素质

建立一个培训树，把各个层次分开，从经理、主管、领班到最基层，每个层次都有相应的培训课程，根据岗位层次设置不同的课程内容；在对每个层级的员工进行培训的时候，除了讲师讲授，更要通过手册等文字资料进行培训，这样不但可以减少对师资的要求，也可以减少信息和经验的流失，保证整个连锁体系中，不同门店同一层级的员工所具备的能力一致，进而确保不同门店的管理和服务水平能够保持一致。

值得注意的是，规范性是连锁培训中很重要的一点，也就是连锁培训要求标准化。连锁企业店面培训一定要按照公司统一的培训规定标准内容进行，培训的内容不得和公司整体的计划、文化、制度、策略相冲突，各岗位的技能培训一定要按公司统一要求的规范进行。研究表明，如果第一次学习的方法是错误的，想要纠正他们的错误就要花费5倍的时间，所以连锁企业必须保证培训的规范化，让员工第一次就学习到正确的方法。

2.建立人才储备机制

连锁企业可以与高校相关专业合作开办各种学习班，提前培养连锁专业人才；也可以和各大高校合作，提供实习和就业机会，招聘知识文化水平和综合素质较高的大学生，推行“储备干部”制度，为储备干部开辟晋升的“绿色通道”，通过设置相应的培训课程，有计划、有步骤地培养储备干部的实践操作和门店管理能力，缩短储备干部的职业成长周期，加强公司中坚力量人才队伍的建设，为体系的快速发展储备充足的后备力量。

3.鼓励经验总结与知识分享

对新进员工提供岗位带教培训，让他们快速成长。各岗位员工在入职和新晋升时，指派一名导师，带教和辅导员工。导师通过言传身教影响员工，在专业技能上、观念上、生活上帮助其适应新的角色。企业可以从激励手段上去支持这种制度，比如带一个新人每月有补贴，规定的时间内带出一个徒弟有直接的物质奖励，进行内部晋升时带过多少徒弟是综合能力考察的一项指标等。当然，企业必须建立一套公开公正的晋升评估标准，否则就会产生负面影响。

经验总结和知识分享并不只是针对新人提供的服务，企业的每一名员工，都可以从中获得成长。企业应当建立完整的知识管理体系，要求员工经常和其他同事分享自己在工作中遇到的困难、挫折以及自己最终是怎么解决这个问题的，鼓励他们把失败的教训和成功的经验写下来，落实为可供大规模共享和复制的书面文字。为了提高员工总结和分享的积极性，企业可以对善于总结和分享的员工采取一些激励手段，比如提供直接的物质奖励、更多的晋升机会和培训成长机会，或者把知识管理计入员工绩效考核，善于总结、乐于分享的员工可以获得额外加分等。

4.把团队文化建设落实到日常工作中

团队文化建设不是喊口号，想要让负责任、重承诺、奖惩分明、重执行力这些观点深入每一个员工的心中，就必须把团队文化建设和日常工作结合起来。逸马国际顾问集团每天早上开早会，以部门为单位，每位员工对着全团队汇报今天的工作计划，每天晚上开夕会，每位员工在团队全体员工面前总结自己今天的工作进度，未完成工作任务的“奖励”30个俯卧撑，即刻兑现，不谈条件，也不因为职位高就有“豁免权”。团队文化建设和日常工作相结合，一点一滴地渗透逸马精神，正是逸马团队文化的特点，也是逸马能够建立起一支高效、高凝聚力铁军的关键原因。

逸马点睛

企业不是缺人才，而是缺培养人才的平台。