2014年8月22日，为了增强部门和岗位的内部服务意识和服务能力，营造公司“一盘棋”格局，诸暨供电公司出台了《关于构建以“内部客户”为导向服务体系的通知》，加强内部服务的职责流程、全员素质，在公司部门、上下和岗位之间建立“无缝有效服务”，以提升公司内外服务满意度，实现公司的整体目标和利益。

（一）工作目标

“内部客户”的工作目标是：建立和完善企业内部协同、合作的有效机制，优化服务行为，提升工作效率，推动公司高效完成各项目标任务；转变广大干部的工作作风，强化大局观、责任观和服务意识，提升干部队伍的整体素质；建立优秀企业文化、创新文化，使“制度管事、文化管心”；深入实践党的群众路线，企业内部各部门和岗位全员践行、倡导优质服务，“干共同事业、建共同家园”，企业和员工共同成长。

（二）主要内容

“内部客户”的主要内容包括：深入宣传贯彻内部服务的“五大”思维、夯实内部服务的“三大”基础、提升内部服务的“四大”能力。

1.深入宣传贯彻内部服务的“五大”思维

内部服务的“五大”思维：一是大局思维。广大干部要有大局观，岗位利益要服从部门利益，部门利益要服从公司整体利益，公司整体目标是每位干部的行动指南。二是责任思维。每个部门和岗位要像打排球一样，提倡“不让球落地，补位不抢位”的协作精神，向前再迈一步，主动承担责任。三是同理思维。学会换位思考，站在其他部门和岗位的角度考虑问题，只要有利于实现公司的整体利益，每个部门和岗位都要自觉做好合作、协同工作。四是投资思维。重视情感投资，在别人需要帮助时及时伸出援助之手，急他人所急、想他人所想。五是双赢思维。在帮助他人的同时，更好地实现本部门和本岗位的利益，利他又利己。

按照深入宣传贯彻内部服务“五大”思维的要求，公司加大内部服务“五大”思维的宣传贯彻力度，利用各种传统和现代媒介，广泛宣传“五大”思维的内涵，做到上墙、进脑、入心，使之成为广大干部的行为准则。各部门、基层班所结合实际，通过召开工作例会或专题讨论会，组织员工学习、理解和讨论“五大”思维的内涵，并对照自身的思想和行为进行反思和改进。工团组织结合年度工作，将“五大”思维的内涵融入丰富多彩、寓教于乐的活动中。对中层、骨干加强大局观的教育和培训，形成公司内部合作、协同氛围，树立“部门目标和利益再大也是小，公司利益再小也是大”的理念。结合管理学院线下培训计划，开展中层干部及管理骨干“协同思维与服务能力”专题集训，强化内部服务意识，提高内部服务能力，从整体上提升公司的内部服务水平。

2.夯实内部服务的“三大”基础(www.daowen.com)

首先，要明确条线之间、部门之间和岗位之间的职责范围，各部门负责人对本部门的职责负责。将部门职责分解到岗位职责中去，根据不断变化的内外环境，修正本部门和各岗位的职责，不断消除部门之间和岗位之间的各类“灰色地带”，建立和完善“没有真空、没有缝隙”的责任体系。同时，要建立重视基础管理的长效工作机制。梳理、优化公司内部的业务流程，为部门和岗位之间的协同提供保障。建立和完善职能及业务部门的基础资料、数据台账，制订切实有效的改善计划和措施。其次，要深入开展“攀登计划”，提高员工队伍的整体素质。从技能、技术和文化层次等多个方面，帮助部门员工制订和实施适合个人成长与发展的学习和素质提升计划，在部门中深入倡导、逐步养成“学习工作化、工作学习化”，增强学习与工作的融合度，不断提升部门员工的整体素质。探索与建立部门员工多样化、多层次、多形式的学习体系；积极开展“读书会”“头脑风暴”“课题研究与分享”等活动，激发员工学文化、学技术、学技能的积极性。最后，重视对部门员工的专业素质培训，提高员工的专业素养。提高职能部门专业人员的专业服务素养和一线员工“一专多能”的技能水平，帮助基层班组建立各类以专业培训为主的实训基地，整合系统劳模、专家和高技能人才资源，采取多种有效形式为基层一线员工提供具有实效性的技能培训服务。

3.提升内部服务的“四大”能力

第一，提升“服务协同”能力，开展“寻找内部客户”活动，加强内部服务技能培训。对照部门职责，寻找公司内部的组织客户；各岗位要根据自身职责，寻找部门内部的岗位客户，绘制内部组织客户和岗位客户地图，制定内部服务承诺，明确部门和岗位的服务价值和服务标准。以管理、生产和营销人员为培训重点，开展有针对性的内部服务技能课程培训，促进广大员工内部服务意识和服务行为的养成，提升内部服务的能力和水平。逐步建立公司内部服务能力模型和员工服务行为规范。对公司员工解决内部客户问题的能力、提供专业方案等服务能力提出要求，明确公司员工在日常服务内部客户的工作中应该遵循的行为准则。公司通过统一编制内部服务手册，正确定位员工的服务意识、服务能力和服务规范，总结、宣传和传播内部客户服务的优秀案例。开展“客户体验”活动，建立内部服务的监控和激励机制。各部门尤其是非一线部门，积极开展“客户体验”活动，把握客户的真实需求。人力资源部门通过加强对部门和员工内部服务行为的考核，把服务的指标列入每个部门和岗位的考核目标当中，重视对跨部门合作与协同情况的考核。通过开展评选内部服务之星等活动，表彰先进人员、优秀事例，激发员工做好内部服务的意愿和动力，形成企业内部的正能量。

第二，提升“情感协同”能力，开展员工情感账户管理活动。公司内部职工之间形成一种投资情感和人际关系的虚拟账户，多为他人提供真诚的关心、友爱和帮助，就能为自己的情感账户多累积“存款”，大力开展情感账户最富有员工等评选活动。在公司内部定期开展轮岗体验活动，加强各层级岗位之间的交流，通盘考虑、长远规划交流的范围、时间、形式和评价，加大供电所内部生产与营销岗位之间的定期轮岗交流力度。建立部门之间定期沟通机制，择机开展跨团队熔炼活动。在条线之间、职能部室之间、基层班所之间通过多种渠道，建立信息和工作定期沟通交流机制。发挥周调会、生产协调会和月度工作例会等会议的作用，强化条线、部门、上下和岗位之间的信息互通，打破各种壁垒，实现信息共享。在不同部门之间集结业务骨干，打破部门边界，开展跨部门的合作与协同，通过竞争性活动建立相互信任、相互协作、相互融合的活力团队。

第三，提升“指导协同”能力，开展部门工作恳谈会活动。为加强各部门对自身工作的了解，听取各部门对自身工作的意见，主动开展以部门为主体的工作恳谈会活动，邀请业务上关联性大的部门人员参加，增强部门之间的相互理解和支持。加强考核，增强部门指导基层班所的有效性，把基层班所的业绩与相关部门的经济考核挂钩。成立由部门人员组成的任务工作团队，针对班所中存在的普遍问题和薄弱环节，开展综合指导。各部门通过指导体现服务，在服务中完成指导。对各部门的目标成效作出明确规定，每个部门根据基层班所需求，每年为基层班所解决一些实际问题，并列入部门绩效考核。开展部门人员定期蹲点班所活动。一方面，发挥各部门的专业优势，对一线人员进行专业指导；另一方面，增强部门与基层班所的相互理解和支持，推动上下协同。

第四，提升“管控协同”能力，进一步强化乡镇供电所管理部门的管理水平。强化乡镇供电所管理部门的人员配置，提升部门能力；进一步理顺乡镇供电所管理部门与其他部门之间的工作关系和工作流程，定位于服务和被服务的关系；改善部门对供电所的管控方式，将刚性的指标管控与配套的服务和支持紧密结合起来。深入开展班所之间的同业对标活动。通过指标的分析、比较，及时掌握各班所指标的优势项、提高项和弱势项，提升部门对基层班所的指导与管控能力。积极推行省公司班组绩效管理办法，全员参与卓越绩效管理，通过有效的班组绩效管理，增强结果意识，明确管控模式，强化绩效管理的过程和应用，增强公司对基层班所的管控能力。

（三）实施效果

围绕构建以“内部客户”为导向的服务体系，开展标准化的协同度测评，各部门结合工作实际，制订了详细、可行的实施方案。在实施过程中，领导有力，责任明确，齐抓共管，在提升企业服务质量方面取得了切实的成效。