绩效反馈面谈目的是向员工反馈关于企业对员工工作表现评价的信息。具体来说，包括回顾被评估者在某一特定时期内的表现，指明其将来绩效改进的方法，制定其个人绩效目标，评估其培训和发展的需要等。

绩效反馈面谈准备

绩效反馈面谈的准备主要有四个：一是确定面谈者。参与面谈的双方是某部门的员工和该部门的管理者，即员工及其管理者。对管理者的绩效评估，则由其上级部门的管理者进行，也可由人力资源管理部门的专门人员代替管理者对其下属进行绩效反馈面谈，即谁去谈。二是收集与分析信息。主要包括面谈对象的工作岗位及其职责、年初工作计划及其工作目标、有关绩效评估标准、面谈对象完成任务的情况等。三是拟定绩效反馈面谈提纲。为了使绩效反馈面谈全面有序地展开，应该事先拟定面谈提纲，注意突出绩效反馈面谈的重点，留意那些需要澄清的事情，设计合适的面谈开场白和结束语。四是选择面谈的时间、地点并通知面谈对象。当工作进程已进入到某一阶段，如年终的时候，就应该适时举行绩效反馈面谈，其具体面谈时间应选择在双方都比较清闲的时候。选择合适的地点也很重要，通常选择在比较安静的场所，以避免干扰，一旦确定了时间、地点，就应该提前将面谈的目的、时间和地点通知面谈对象，以便让对方做好充分准备。

绩效反馈面谈程序

主要有七个程序：一是面谈开场白。简短地说明面谈目的及基本程序，此时，面谈者要注意调节气氛。例如，以轻松的寒暄作为开场白，尽量让面谈对象消除紧张心理，使双方自然地过渡到正式面谈。二是面谈对象自我评估。三是对面谈对象进行评估。四是交换意见。五是深入讨论达成共识。六是确认绩效评估结果。七是面谈结束。

│经典案例│

有效处理员工对考核结果的不满

“金无足赤，人无完人”，任何一项方案的颁布都会有阻碍，都会有不足。如最近新颁布的交规一样，减少了交通事故，却增加了车辆追尾事件。绩效考核也是如此，既然公司有了绩效考核这一制度，就得去实施，去执行，在这个过程就会将问题显露出来，问题的显现证明了事态正在向好的一面发展，若无任何问题，那麻烦就大了。当然，也不是说非得要问题出来才能确定绩效的完整性，只是说一个公司做绩效考核时若没有员工提出意见，那是一种不正常、不健康的征兆。在刚刚做完年度绩效考核，公司出现的问题真的不少，先摆问题，再做解答。比如老员工对于所考核出来的分数不满，主要原因是偏低；员工直接打电话到HR部门，说其考核结果不公平，掺杂了人为因素；考核人员觉得年终考核难度大，不知从何下手，下手了对结果不敢保证；直接闯到办公室，说考核就是拐弯抹角的扣薪资。以上为部门归纳后主要的几点，既然问题出现了，那就会想方设法去解决，办法总比问题多。在此，借用PDCA循环管理办法去解答。一是P（Plan，计划），计划是为了应对更好的变化。在实施绩效考核前一周应该予以公布，让各相关人员做好准备；选出评估小组，对其进行培训；告知领导，避免不必要的麻烦；对考核人进行考核办法的讲解，让其更公正的去考评。总之，想到的就应该有解决办法，没想到的也要做好准备，所有工作的开展都要未雨绸缪。二是D（Do，实施）。员工对于考核结果有异议很正常，评估小组第一时间要受理其问题，耐心地进行倾听，边听边做记录，而且要明确告知其处理时间。针对老员工对考核分数不满的情形，经调查，主要是在“领导能力”上出现问题，原因一个是在一年中有5名员工对其管理进行投诉，第二个是在年中1次未能按期进行交货，导致客户投诉，得出原因，找其面谈，平息事件。对于说结果不公平，考核难度大及薪资的问题，第一是公布考核办法，第二是按照办法执行，第三是找出原因，进行面谈。三是C（Check，检查）。在员工的问题处理结束后，更深入的找出员工为什么会投诉此类问题，是流程不完善，还是沟通不到位，或是说考核者自身的技能不过硬。找出问题进行改善，为下次打好地基。四是A（Action，实施）。实施的过程其实是对于考核方案进行验证的过程，看考核方案是否可以顺利的实施，对于考核申诉流程是否行得通，走得顺，得民心。处理员工对考核结果不满，就是处理如何减少员工对绩效考核不满所引起的申诉问题，办法就是对考核人员进行专业的培训，要更透明的实施绩效考核，并肯定员工的成绩，接受好的建议等等。

绩效反馈面谈的原则(www.daowen.com)

绩效反馈面谈的原则包括：一是认真倾听、真诚友好。在面谈过程中采用换位思考的方式，以鼓励下属改善工作绩效为目标，认真倾听，坦诚相待。二是先肯定成绩，再指出缺点。面谈时首先要肯定和赞扬下属的成绩和贡献，再实事求是地指出其不足，并对其提出改进意见。此时要注意，不要感情用事，要给下属充分解释的机会，不要一味说教，应该善于发现对方的优点。三是实事求是，客观评估。要注意时间段，尽量客观。四是关注员工的工作绩效。要避免涉及无关的问题。五是善于把握面谈的局面。通过交替运用开放式提问及封闭式提问等技巧，主动把握面谈局面，避免冷场。在面谈过程中，要特别注意营造轻松愉快、坦诚相待的气氛，避免出现双方对立冲突，甚至不欢而散的情形。

绩效反馈面谈的艺术

第一，绩效反馈面谈要达到的两个目标。一方面要把员工的绩效情况反馈给他们。另一方面要建立未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。

第二，在言语性沟通上要达到三点要求。一是对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。评价结果应具体而不笼统，评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。二是评价时既要指出进步又要指出不足。一般先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们带着愉快的心情离开。评价时应避免使用极端化的字眼，极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪。另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。三是要通过问题解决方式建立未来绩效目标。要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式和说一听方式都不能取得良好的效果，应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。

第三，运用好非言语性沟通。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。所以，面谈时应注重空间场所的选择、身体姿势的选择、谈话方法的选择。

绩效反馈面谈注意事项

绩效反馈面谈要注意三个方面的问题：一是要为绩效评价面谈做准备，也就是收集数据。研究某位员工的工作说明书，将绩效与标准进行比较，并回顾他原来的绩效评估。二是让员工做些准备。提前一周通知他回顾自己的工作，仔细阅读工作说明书，分析问题，收集问题和意见。三是选好时间和地点。选择双方合适的时间进行面谈，一定要有充足的时间。与诸如文秘人员或保洁员等员工面谈不超过一个小时，而与管理层的员工进行面谈则通常要两个小时。同时，在实际面谈时，需要注意四个方面的问题。一是根据客观的工作数据进行面谈。使用诸如缺勤率、废品率、处理的订单、材料消耗、任务或项目是否及时完成、成本的控制或减少、出错率、与预算相比的成本、订单处理时间、存货水平和准确度、事故报告等指标。二是不要主观臆断。不要说:“你完成这些报告的速度真慢。”相反，应该将员工的绩效与标准进行比较。同样，也不要将某个员工的绩效与其他员工进行比较。三是鼓励员工表达。停下来倾听员工在说什么，问些开放性的问题，比如，“你认为我们怎样才能改善这样的处境呢？”附加诸如“继续说下去”“再详细地说说”等这样的意见。四是不要绕弯子。要保证员工清楚地知道什么是对的，什么是错的，而且要给出具体的例子，保证员工能理解。对如何以及何时改进绩效进行事先沟通，开发一个有详细步骤和期望结果的行动计划。