压力是指所有扰乱人们心理、生理健康状态的因素，是人们对于有特殊生理或心理上需要的行为或情景的综合性反应的结果。工作中的种种变化，如新技术的引入、工作目标的更改等，都可能导致压力。而且，压力是可以互相感染的，即任何由于压力而导致工作差强人意的员工都可能给下属和上司增加压力。导致压力反应的情境、刺激、活动等叫作压力源。压力源有多种形式，主要的压力源包括：环境、组织、工作及个性等。

环境压力源

环境的不确定性不仅影响组织结构的设计，还会影响组织成员的压力水平。环境压力源主要来源于：一是变幻莫测的市场造成经济的不确定性。经济紧缩时人们会为自己的安全保障而倍感压力。世界经济大萧条时期，自杀率明显上升。显然，经济衰退会导致压力水平上升，因为经济不景气相伴随的是工作岗位的减少、失业人员增多、劳动报酬下调等。二是社会的不稳定和政治的不确定性给人们带来较大的压力。如恐怖袭击事件在全世界范围内愈演愈烈，涉及的国家越来越多，给民众造成的压力越来越严重。欧洲难民潮更是成为近年来躲不开的话题。三是新技术革命导致压力感。它会使一名员工的技术在很短时间内过时，甚至某个职业整体消失，电脑、自动化、机器人及其他形式的技术创新威胁到很多人，从而使他们产生压力感。2017年9月，九寨沟地震发生18分钟后，中国地震台网的机器人写了篇新闻稿，写作用时25秒。稿件用词准确，行文流畅，且地形天气面面俱到，即便专业记者临阵受命，成品也不过如此。同样是2017年5月，AlphaGo再次战胜另一位世界顶级旗手柯洁，这只非同寻常的“狗”又一次地战栗了人类的心脏。德国《世界报》网站曾经发表因加·米希勒的一篇文章，题为《3D打印技术开创第三次工业革命》，据了解，阿塔拉教授是一位得到病人信赖的医生，这位美国北卡罗来纳州韦克福雷斯特大学再生医学学院的主任是世界上首位给病人移植了实验室人造膀胱的医生。阿塔拉及其200多名科学家组成的科研团队也已经制造出了肾脏。对阿塔拉来说，这种打印机可以把人体细胞喷射到载体介质的准确位置上，这样它们就可以组装成所需的器官。听阿塔拉教授解释了这种迄今为止最复杂的应用程序如何工作的人，几乎不会对这种打印机在某些领域还需要获得突破感到奇怪。无论在汽车行业、飞机制造、艺术、航天、玩具生产还是医学领域，三维打印技术都可能会成为21世纪的关键产业。美国经济学家杰里米·里夫金甚至坚信:“这种技术开创了第三次工业革命。”美国麻省理工学院尼尔·格申费尔德教授说:“3D打印不仅将重新定义工业生产的权力关系，而且还将动摇整个世界经济。”

组织压力源

第一，人际关系。人际关系压力是个体在与其他成员接触过程中所带来的压力。人和人之间的关系构成了组织中主要的压力来源。良好的人际关系可以促进个人和组织目标的实现，而紧张的人际关系就会使成员产生相当的压力感。周围的人出席或缺席都会影响个人对抗压力的方式和面对压力的表现。工作伙伴在场时会增加工作信心，从而有效减轻压力。在一个充满压力的环境中，跟一个有信心有能力的工作伙伴在一起会使其他人表现得更加自信。

第二，组织结构。组织结构与组织文化有关，在等级森严的组织中，严格的规章制度和标准化管理模式代表的是一种封闭式文化。在这样的组织中，员工不仅缺乏参与决策的机会，而且会感到多重约束和压力。

第三，领导者风格。如果组织中从一线管理者到高层管理者采用命令式或任务导向型管理风格，就会导致员工的紧张、恐惧、焦虑情绪。他们对员工的控制过于严格，并经常严厉批评和指责达不到其要求标准的员工，使员工时时刻刻处于压力的包围之下无法自拔。这种压力对组织发展具有明显的消极影响。有时因这种压力得不到正常的宣泄，个别人甚至走极端。

第四，社会支持。通俗地讲，社会支持就是社会关系网络。组织中的成员会充分利用这种社会关系网络来获得各种信息。有些人消息灵通、八面玲珑，表现出明显的优势。而有些人则孤陋寡闻、信息匮乏，明显处于弱势。渐渐地，后者会产生孤立感和自卑感。

第五，决策参与度。不同组织在做决策时，对于员工的参与要求不一样。一般说来，有两种极端情形：一是组织把员工看成一些完全无意识的人，是机器的附属物，因而完全排除员工的参与。二是认为员工最了解工作，因而在决策中首先征求他们的意见。研究表明，提高员工的决策参与度将使员工更加明确工作目的，能够有效减轻工作压力，提高工作质量。

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世界知名企业员工参与度与工作压力的关系(www.daowen.com)

总体来说，有以下几种情况：一是全员参与制度。该制度是美国福特公司在员工管理方法中最突出的一点。“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度，并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持，命令式的家长作风被完全排除。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨，激发了员工的潜力，在某种程度上缓和了劳资间的矛盾冲突，改变了管理阶层与工作阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗，为企业带来了巨大效益。实践证明，一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。二是提问式参与。南非约翰内斯堡一家专业制造厂以向员工提问征求意见的方式，大大激发了员工的参与积极性和工作热情，圆满地解决了公司在较短时间内完成一大笔订单生产任务的问题，产生了比命令更容易接受的结果。当该厂面临一大笔不可能完成的生产任务订单时，厂方不是粗暴地命令员工加班加点地干，而是改用向员工提出问题、征求意见的方式，把企业的困难摆出来让员工主动积极地想办法解决，使员工得到了尊重，巨大的工作热情和积极性解决了企业面临的困难，为企业带来了利益。三是广开言路，激发热情。这是美国IBM公司坚持的一种方式。IBM公司创始人、被誉为“企业管理天才”的沃特森有一个简单理念：相信我们只要尊重员工，并帮助他们实现自己尊重自己，公司就会赚大钱。他大胆采用终身雇佣制，广泛倾听员工的各种意见和主张，最终IBM公司在1984年美国10家最佳企业评选中获得第一名，为世人瞩目。今日，IBM公司仍雄霸天下，其中奥秘就是：实行全员参与，广开主路，激发热情。四是“动脑筋创新”建议制度。日本丰田汽车公司于1951年使用该制度，收到了很好的效果。该公司到处都设有建议箱，让员工能够自由、轻松地向公司提出任何建议意见。公司分范围设立了“动脑筋创新”委员会（公司级）和“动脑筋创新”小组（车间级），提建议的人就自己的建议可以和上司商谈，领导能够听到员工发自肺腑的声音，也可以了解员工对公司管理状况、专业技术的掌握程度。该公司的一位老工人说：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触的所有事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求‘更好’的态度去探求更好的解决方法。”该制度实施的第一年，征集建议183件；到1955年达到1000件；到了1970年达到5万件，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。五是提案制度。日本松下电器公司所采取的“提案制度”涉及范围广，限制性小。员工普遍享有提案权，正式工和临时工都可以提交提案，只要提案内容对公司有益，均可被采纳并得到奖励，提案的奖励标准也规定得十分明确。提案制度的实施，广泛调动了员工的积极性和创造性。每年平均每人提案10件以上，入选率一般在3%至20%左右。这既鼓舞了士气，又改造了工作，为松下公司取得了巨大效益。

第六，受重视程度。在组织中受重视的程度会导致组织成员的工作压力。无论什么肤色、什么性别、什么职务，组织中的成员在任何情况下，都或多或少会感到不受重视的压力。例如，一位女性中层管理者供职于一家高科技电子企业，她的下属在与她谈话时表现得不屑一顾，不按她的指示去做，更有甚者，有人会直接打断她的讲话。对于这位女性管理者来说，这类障碍引起的压力几乎无法克服。

工作压力源

有些组织特征和工作环境将直接导致工作压力。比如，对于一个餐饮连锁企业来说，如果一味追求顾客的需要而不考虑员工的实际工作情况，往往会导致一些几乎无法达到的标准出台。近年的一项研究表明，下列因素是工作压力的主要来源：不喜欢目前的工作占34%，忙于应付目前的工作占30%，工作太辛苦占28%，同事关系紧张占21%，老板难以相处占18%。第一，工作负荷。工作负荷可以从两个方面来理解：一是从工作数量来看，需要在一定时间内完成的任务量远远超过了规则说明书的范围或员工的承受能力。二是从工作的性质上看，尽管任务量并不是不可完成的，但由于任务的复杂性和艰巨性，对技能的要求特别高，需要投入相当大的精力。

第二，角色压力。角色压力是指个人在组织中扮演的角色给其带来的压力。在一个缺乏沟通的组织环境中，组织成员往往由于对工作目标、工作预期、上级对自己的评价等问题存在不确定而感到茫然，即产生角色冲突。角色冲突会使人感到无所适从，或虽使出浑身解数仍无法令人满意。当角色预期不清楚，员工不知道该做些什么的时就会产生角色模糊感。角色模糊感常使员工产生不安与困惑。

第三，工作特性。组织中，工作任务的性质差异也会因为个体偏好的不同而导致工作压力。对于有些人来说，他们习惯从事常规的工作，不喜欢或惧怕具有挑战性的工作。对于另一些人来说，他们愿意接受风险性或难度比较大的工作以体现自身价值，太平淡的工作会让他们感觉枯燥，从而失去对工作的热情。感觉心理学家判断，一份好的工作应该既丰富多彩又具有适度的挑战性，以最大限度的激励员工工作。

职场女性压力

根据华坤女性调查中心2016年的一份调查表明，当前职场女性的压力来源于六个方面：一是最大压力来自经济。30.57%的女性认为，她们最大的压力来自于经济，其次是工作压力占28.55%。其他依次为子女教育、工作和家庭难以兼顾、婚姻与情感、自己和家人的健康。二是近三成女性怕落伍。女性不但积极筹划着今天，还为将来担忧，害怕“不能适应越来越激烈的社会竞争”是大多数女性最担忧的事，占27.67%。其他依次为孩子的前途、失业、知识落伍等。三是倾诉是女性减压秘诀。有56.6%的女性表示她们会向家人或朋友倾诉，13.58%的女性则选择了闷在心里，12.96%的女性认为运动是她们排解压力的最好办法。四是95%女性自觉有压力。94.47%的女性不同程度地承受着各种各样的压力，认为自己压力“很大”的占14.47%，“比较大”的占43.4%，“一般”的占36.1%。五是29岁至50岁最感压力。有80.75%的女性认为人到中年压力最大，这个时期的女性，上要照顾老人，下要操心孩子，在单位又是中坚力量，事业和家庭都需要消耗她们大量的精力和时间。六是女性普遍认为压力大过男性。有57.74%的女性表示，她们承受的压力“不一定”比男人大，还有10.57%的女性认为自己的压力比男人小，31.45%的女性认为自己的压力大过男性。

个体压力源

每个人都有自己不同的个性、生活经历和沟通方式。而且，组织成员对待工作压力的态度以及他们处理工作压力的方式取决于多种因素，包括以下几个方面：一是环境的感知。组织成员对环境的感知会影响其看待压力的方式。例如，两个经理面临岗位的变动，这对很多人来说是一个很大的压力。其中一位经理把这次的工作变动当作一个学习新技术新思想的好机会。但是，另外一个经理却认为这是个巨大的威胁，并且认定这次工作变动是由于自己在工作上表现不尽如人意的结果。二是过去的经历。人们在过去的工作和生活中或多或少会遇到这样那样的压力，他们成功或失败的经历会影响他们看待和处理目前遇到的压力的方式。换言之，过去相似情况下所取得的成功经验能够降低目前所面临的压力，而过去失败的经历则会增加目前所面临的压力。三是绩效的影响。实践证明，工作压力的大小对工作绩效的高低有着明显的影响。工作压力与工作绩效的关系是一个正态分布的曲线，中间高、两头低。刚开始时个人感受到的压力很低，工作绩效也处于很低的水平上。随着工作压力的增大，绩效会逐渐升高。这时由于工作具有挑战性，他们会比在压力很少或没有压力时干得更好，他们会成功地抓住机会，有效地处理潜在的问题。随着压力进一步增加，压力达到一个最优的水平状态，在这个水平上，人们的劳动生产率最高和工作绩效最大。这时，如果压力进一步增大，绩效将会下降。由此可以看出，工作中人们的绩效并不是单纯地随着压力的增大而增大，过大的压力反而会使绩效下降。只有在适度的压力下员工才能发挥出最好的水平。实际上，各种情况下的压力曲线是不同的，不同的人、不同的工作任务对此都有影响。四是个性的差异。个性差异会导致员工以不同的态度看待压力，并以不同的方式来对抗压力。研究发现，不同的典型性格看待压力的方式具有截然不同的影响。A型性格的人总是不停地忙忙碌碌，努力在最短时间内获得最大的成就。A型性格的特点是：无论何时都有着时间紧迫感，求胜心切，大多数情况下会有对立情绪，对惰性很反感，对克服工作中的困难缺乏信心，语速较快，性子急。A型性格的人也有明显的优点，他们常常将一些不好的消息看成机遇与挑战，因此，更能承受工作的压力。B型性格的人很少渴望去实现越来越多的目标或参与越来越多的活动。他们很少会出现情绪过激的情况，而且在那些急于求胜的行为不合适或不重要的情形下，也很少会表现出急于打败对手的想法或带有攻击性的行为。同时，B型性格的人对身份地位并不敏感，对成就的认同感也没有A型性格的人那么强烈。B型性格的人在制定目标时会考虑得更多，且倾向于在抉择前尽量对更多的选择进行考察，总是认为有足够的时间把事情做好，但这并不意味着他们没有成功的欲望。A与B混合型性格虽然是两种对立的个性，但也可以同时存在，许多人同时拥有这两种特质。