掌握危机处理技能

可采用情景模拟训练，即通过设定一个危机发生的情景，使组织成员可以体验危机发生时的感受。这样可使组织成员提高危机意识，减少或消除危机所带来的紧张和恐惧情绪，增进成员之间在危机中的合作和沟通意识，从而提升危机应变能力。

建立危机预警系统

企业危机预警系统就是在掌握现有可能导致危机的信息的基础上，分析企业潜在的危机，建立明确的判断标准。也可以通过数学模型，对企业危机进行适时的跟踪、评价、控制并及时发出警报。通过建立完善的预警系统，不断增强企业的免疫力、应变力和竞争力，做到防患于未然。

始终坚持诚信至上

面对危机应该以诚相待，只有这样，才能克服困难，化危机为转机。当企业出现危机，特别是出现重大责任事故并导致公众利益受损时，企业必须承担责任。特别是在企业进行善后处理时，必须信守诺言，以诚待人。只要顾客是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向顾客道歉以示诚意，并给受害者以相应的物质赔偿。对那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速召回，同时要迅速有效地采取措施改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者的利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并积极主动地以该事件为契机，因势利导，化解危机。这样，不但可以迅速恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。

创建开放式组织文化

无论对内部成员，还是对外部社会，组织都应该以开放的姿态与他们进行坦诚的沟通，积极倾听并重视来自方方面面的意见和建议，并及时纠错。建立、健全有效的组织沟通机制，保持纵向、横向沟通渠道畅通无阻。在危机发生前，与组织外部社会，包括媒体、政府、社区、公众等相关方面经常保持积极主动的沟通。一旦危机发生，要认识到主动告知真相的重要性，避免虚假信息、避免自我蒙蔽，勇于为自己的产品和行为承担责任。只有这样，才能赢得公众的理解和帮助。

│经典案例│

东航“集体返航”事件

2008年3月31日，东航云南分公司18架航班“集体返航”，千余名旅客滞留机场，官方表示是由于天气原因所致。4月2日，有消息称，“返航”是由于飞行员停工造成，但东航仍坚持返航是天气原因所致。4月3日，有消息称，东航与停飞飞行员协商尚未达成一致。4月4日，民航云南监管办封存返航航班资料、目的地机场天气实况及相关飞行数据。4月5日，东航称调查返航原因，如证实人为因素将依法严处。4月6日，东航就“返航”事件道歉，并仍坚持是因为天气原因。中国民航局派出工作组开始调查该事件。4月7日，东航承认“返航”事件存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。4月16日，中国民航局就东航“返航事件”作出处罚决定，民航西南地区管理局要把涉及停航的东航2条航线、部分航班上报民航局，当时尚未确定具体哪一航线停航，直到4月22日才对外公布，停止东航两条航线经营权，调减东航的昆明至丽江、中甸等6个城市约20个航班。总体而言，该事件处理中存在以下问题：一是违背承担责任原则。东航“返航”事件中，东航一开始就将返航原因归咎于“天气原因”。同时，为此事而被撤职的管理层也不涉及高层人员。二是违背真诚沟通原则。首先是自以为得意地划定出一个“补偿标准最高每人400元”的额度，同时又传出返航班机上QAR数据一起离奇丢失的消息，而且最终并没有管理层对此事负责。三是不符合速度第一原则。东航在第一时间发布了“天气原因说”，可惜，谎言永远成不了真理。四是违背系统运行原则。东航除了否认外，没有采取其他任何有效的措施，没有公开面对公众的质疑。五是违背权威证实原则。作为民航的管理部门，中国民航局的调查，才揭穿了东航的谎言。（中国民用航空网，http://www.ccaonline.cn/hangjia/article/196646.html）(www.daowen.com)

不断完善基本战术

就危机的沟通战术方面，福莱灵克公关咨询公司特别情况小组发明的一个简单公式：（3W+4R）8F+Vl或V2。该公式被公关界称为危机公关成功的“金科玉律”。3W是说在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事：一是我们知道了什么（What did we know）。二是我们什么时候知道的（When did we know about it）。三是我们对此做了什么（What did we do about it）。寻求这些问题的答案和一个组织做出反应之间的时间，将决定这个反应成功还是失败。如果一个组织对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得极为困难。如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于沟通者来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，尤其是竞争对手，形势如此可怕。4R是指在收集正确的信息以后，就要给这个组织在这场危机中的态度定位了：一是遗憾（Regret），二是改革（Reform），三是赔偿（Restitution），四是恢复（Recovery）。换句话说，与危机打交道，一个组织要表达深切遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这场危机。很显然，这并不是一个声明或者一个行动就能取得所有“4R”的。相反，需要把4R当作一个复杂的过程来执行。8F则是沟通时应该遵循的八大原则：一是事实（Factual），向公众沟通事实的真相。二是第一（First），率先对问题做出反应，最好是第一时间。三是迅速（Fast），处理危机要果断迅速。四是坦率（Frank），沟通情况时不要躲躲闪闪，体现出真诚。五是感觉（Feeling），与公众分享你的感受。六是论坛（Forum），公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断。七是灵活性（F1exibility），对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变。八是反馈（Feedback），对外界有关危机的信息做出及时反馈。如果3W、4R和8F都做得正确了，你的组织在危机中会成为V1或V2，即“勇于承担责任者（Victim）”的形象便凸显出来。这个结果很不错，公众会认为你很负责任，会想尽办法解决问题并且让他们满意。相应地，他们会对你从轻处罚或抱怨，甚至还可以原谅。

│经典案例│

行业舆情，滞后的管理绊倒了高飞的民航

近年来，我国各大机场航班延误、取消现象较为普遍，引起了舆论的普遍关注。一些批评者认为，尽管中国的机场建设已经足以让欧美社会羡慕不已，但如此大面积、经常性的延误，反映出中国航空公司仍然处于粗放型的低水平状态。坦率而言，这种将航班延误主要归咎于航空公司经营水平上的说法虽然解气，却并没有切中航班延误的真正“痛点”。航班延误问题日益频发的主要原因，不仅在于航空公司的管理水平，还在于整个行业布局与管理模式，严重滞后于航空事业的迅猛发展。首先，中国民航在短短十数年间，迅速由小众高端运输发展成为规模庞大的公共运输。坐飞机正在成为中国社会日益常见的交通方式。这种不断增长的巨大需求，不仅意味着民航业的巨大机遇，而且也对现有的航线、空域、运力、机场提出了更高的要求。从现状来看，我国已经对机场、运力进行了较大水平的提升，但在航线、空域等领域却并没有做到相应的放开，这就好像车站宽敞但公路狭窄、车辆众多但车道有限一样。因此，堵和误才是正常的，不堵、不误反而是不正常的。可以说，如果不对空域管制进行改革，那么航班延误将会是中国民航业无法摆脱的常态。其次，中国城市化发展的不平衡也对民航业提出了日益严峻的挑战。由于超大城市的快速膨胀，以及由此而来的巨大集聚作用，北京、上海、广州、深圳四地机场，承载了全国32%的民航客载量，这让它们不堪重负。在首都机场，每分钟的起降航班已经达到了1.5架次，很难再有提升的空间。除非通过快速城际列车与机场的结合，以机—车联运的模式塑造出分散化的机场布局，否则中国民航业的“大城市病”很难得到真正的缓解。其三，从技术上而言，现在很多航空公司动辄延误、取消航班的原因，很大程度在于仍然坚持过去的安全标准。在航空业发展的过程中，安全标准无疑是最重要的因素。在这一点上，长期以来中国民航业一直秉持着安全压倒一切的严谨态度，但是，随着科技的巨大进步，尤其是飞行安全技术的提升，安全标准也需要及时调整。如果说，几十年前雨天起降还存在一定的安全风险，因此需要进行严格甚至“一刀切”的管控，那么，在今天飞机性能与飞行技术进步的背景下，这种天气带来的干扰无疑已经大大降低。在一些飞机性能与飞行技术条件远不如中国的东南亚国家，雨天起降已经司空见惯，并没有出现明显的安全风险。随着中国的快速崛起，中国正在从一个铁路连接的国家向机场连接的国家转变，而在这个过程当中，管理模式上的升级、管理思路上的突破，无疑将起到决定性的作用。如果不放开严控空域的思路，空中拥堵的现象将难以得到根本的解决。如果航班的延误得不到有效改善，随着未来高铁的提速，越来越多的乘客将选择火车而不是飞机出行，事实如此残酷。（作者储殷，摘自《中国青年报》，2017年07月12日，02版）

企业危机公关的十个步骤

企业危机公关是企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。一般来说，企业危机公关有十个步骤。一是成立危机沟通小组。公司应该选派高层管理者，组成危机沟通小组。最理想的组合是，由公司的首席执行官领队，并由公关经理和法律顾问作为助手。如果公司内部的公关经理不具备足够的危机沟通方面的专业知识，还可以找一个代理者或者独立的顾问。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源和运营部门。二是选定发言人。在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。首席执行官可以是发言人之一，但不一定是最主要的。一些首席执行官是很出色的生意人，但并不健谈。形象沟通常常和事实沟通一样强有力。因此，沟通技巧是选择发言人的首要标准之一。三是着力培训发言人。以下两句话可以概括为什么企业需要训练发言人如何面对媒体。“我和一个不错的记者聊了一个多小时，而他却没有报道关于我公司的最重要的信息。”“我经常在公共场合演说，所以面对媒体我没有任何问题。”第一句话说明，自以为知道如何对媒体讲话的经理人大有人在。第二句话说明，大部分经理人并不知道如何将"最重要的信息"传达给采访者。并且，分析家、机构投资者、个人持股者和其他重要投资者群体作为听众，与媒体一样会对来自公司的信息产生误会或者曲解。所以，尽可能避免误解的发生是第一要务。举例来讲，曾经有一家运转完全正常、管理良好的公司，其价值20亿美元的股票在一天之间下跌了将近25%，就是因为有报道说，一家著名的证券公司建议抛售这只股票，而事后该证券公司对此予以否认。当然，损失已经无法挽回了。因此，对发言人的培训，能让公司和职员学会如何妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论如你所愿。四是建立信息沟通规则。公司任何职员都可能最先获取与危机相关的信息。最先发现问题的也许是看门人、销售人员，也可能是出差在外的经理人。那么发现问题的人应该通知谁呢？如何找到他们呢？这就需要建立突发事件通信“树状结构图”，并分发给每一个职员，该图可以准确说明面对可能发生或已经发生的危机，每个人应该做什么，与谁联络。除了有合适的主管人员之外，危机沟通小组中至少要有一名成员和一名候补成员应该在突发事件联络表中留下其办公室及家庭电话。五是确认和了解公司的听众。哪些听众与你的公司相关呢？大多数公司都会关心媒体、顾客和潜在消费者。个人投资者也可能包括在内。上市公司必须遵守股票交易信息规则，并接受地方或国家法制机构的质询。要有他们完整的联系方式，如邮寄地址、传真和电话号码簿，以便在危机时期与之迅速地联络。此外，还要知晓每个人希望寻求何种信息。六是预先演练。如果想抢先行动、未雨绸缪，那么就要把危机沟通小组集中起来，预先讨论如何应对所有潜在危机。这种做法有两个直接的好处。首先是可能会意识到，完全可以通过对现有运营方式加以改动，来避免一些危机的发生。其次是能够思考应对措施，最好和最坏的打算等等。有备而战总比被动应付要好得多。当然，在一些情况下，已经知道危机即将发生，因为你正在引发危机，比如，公司裁员或者进行大规模收购等。要是这样的话，你甚至可以在危机发生前就进行以下第七至第十步。七是进行危机评估。没有充分认识情况就仓促做出回应，是典型的“先打后问”的情况，应该避免这类事件的发生。但是如果已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而决定做出何种应对措施。因此，你无法预先完成本步骤。如果事先没有准备，公司将推迟做出应对的时间，要等到公司员工或者匆忙招募来的顾问人员一一完成以上一至六步。此外，一个匆忙建立起来的危机沟通战略和工作小组的效率是非常低的，与预先计划好并且经过演练的情况无法相比。八是确定关键讯息。你已经明了你的听众正在寻求何种信息。现在，你希望他们对此危机情况有何认识呢？要做到简单明了，给每个听众的主要讯息不超过三条，也许还需要为具有专业素养的听众提供相应的信息。假设一个在可疑情况下发生死亡的事件，如果供退休人员使用的器材出了问题，你需要向听众提供的关键讯息可以包括：我们对人员死亡的悲剧深感遗憾，我们正在与警方及验尸官全力合作，以确认死亡原因。我们公司有极好的安全纪录，符合所有保障健康和安全的规则要求，我们会及时向媒体提供最新的消息。九是决定信息沟通方式。进行危机沟通的方式有很多，对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们。对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。因此，公司里必须有一个专家熟知每一种方式的优缺点。十是安全渡过难关。无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真，做出的应对如何谨慎，总有一些听众的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单，客观看待这些听众的反应。是你的错，还是他们一厢情愿的理解？判断再一次沟通是否能改善他们对公司的印象，判断再一次沟通是否会恶化他们对公司的印象，判断进行再一次沟通是否有意义。

│经典案例│

马航空难变成灾难

2014年3月8日凌晨2点40分，马航MH370失去联系，在大家焦急等待、齐心祈福的同时，伴随着的是马航不紧不慢、饱受质疑的应对反应。这家马来西亚国营的航空公司，近年来在国内一直面临着低成本运营商亚洲航空公司的有力竞争，但其仍凭借着不错的口碑、优质的服务质量，以及较好的安全记录，保持着国家第一大航空公司的绝对地位。然而此次事件，却让人看到了多年一直保持安全记录的马航在遇到突发事件时是多么的迟钝，一个多年来辛苦打造的品牌口碑形象在瞬间化为乌有，取而代之的是迟钝、糊弄等负面标签，并迅速在互联网传播开来。对于航空公司来说，这无异于一场灭顶之灾。马航这个品牌或在不久后遭受重创，致命伤不是因为航空事件本身，而是因为事件之后马航几个失败的危机公关反应。探究其中的原因，可以归结为，一是回应速度。关于飞机失踪的消息在3月8日早晨已经被媒体广泛报道，马航方面却未在第一时间做出迅速反应，而是在下午才召开了新闻发布会。要知道，危机公关早已有“黄金四小时”之说，在移动互联网时代，这个黄金周期更加缩短。二是缺乏沟通。马航方面并没有及时、不断向媒体提供真实的事件进展情况，导致舆论产生真空期。媒体和公众猜测推断横行，而猜测和推断往往都是向着负面的。三是态度缺乏诚意。8日下午召开的发布会，差不多是马航拖不过去、硬着头皮应付的，5分钟草草了事，且这么大的危机，发布会却未见高级管理者现身。晚上的招待会更加离谱，原定23:30分召开的发布会，在无通知的情况下突然更换场地不说，更是整整推迟了两个小时。记者在苦等良久之后，却仍无法得到任何实质性的信息，最后更是因提问失控，强行关灯结束发布会。在黑暗中摸索着收拾设备的记者们，又能替马航说多少好话呢？四是行动迟缓。3月9日凌晨召开发布会时，离航班失踪已经近24个小时，马航方面负责人一再强调组织的行动小组已抵达北京，将展开深入的家属安抚工作。而最新情况方面，却一直回应“未得到当局确切消息”，甚至连报道传言的“2人冒用护照登机”等最新信息也是同样的回应，这无疑让大众觉得马航方面行动迟缓，甚至是未做任何实质性的事情。在形象重塑上，这样的舆论导向水平无疑是低级的。综上四个方面的失误，后来事件的发展证明，马航在接下来的日子里深陷危机旋涡，最终造成了无法挽回的局面。