危机沟通的障碍主要包括：一是缺乏危机沟通意识。管理者认为危机是其他人和其他公司的事，不会降临到自己头上，自己无须预测危机，更没有必要做任何危机前的沟通和准备。一旦危机发生，就会措手不及，不知与谁沟通，也不知如何沟通。二是封闭式的组织文化。组织内部缺乏有效的纵向和横向沟通，组织外部缺乏与利益相关者和其他相关组织或机构的沟通。危机一旦发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散。同时，组织外部谣言四起，各种压力纷至沓来，使事态进一步恶化。三是缺乏预警系统。危机降临前，都会发出一系列预警信号，如媒体或公众的评价、组织成员之间的互相埋怨、顾客投诉的增多、审计部门的批评等。但由于缺乏危机预警系统，不能捕捉到这些信号，致使危机在毫无防备的情况下突然发生。四是不善倾听。一线员工或主管是最初的危机感应者，但当他们将自己的担忧和意见向上反映时，上司却不以为然，更不用说采取任何积极的措施了。五是提供虚假信息。任何组织都存在“报喜不报忧”的倾向。即便在危机发生时，他们惧怕事态扩大而不与媒体或公众沟通，或者不愿透露真实情况，或者提供虚假信息，或者做表面文章，不进行实质性的有效沟通，从而陷入被动，错失在危机发生的第一时间与相关各方面进行有效沟通的机会。六是缺乏应变能力。这是一个致命弱点。由于平时较为平稳正常的运作，缺乏沟通意识以及危机前的准备，一旦危机来临就显得措手不及且无以应对，最后导致危机管理失控。

│经典案例│

农夫山泉与媒体之争(www.daowen.com)

2013年农夫山泉与《京华时报》掀起了轰动业界的“战争”——争论企业生产标准和卫生安全问题，甚至是新闻工作者准则。农夫山泉和《京华时报》之争历时一个月，在2013年5月6日下午由农夫山泉召开的发布会现场达到了高潮：当事人直接对峙，唇枪舌剑，其他媒体记者、自媒体人夹杂当中，插不上话，各个门户网站实时直播，众多看官五味杂陈。总体来说，农夫山泉太不会跟媒体打交道了。第一，负面处理第一原则是坦诚，就事论事，直击靶心。农夫山泉在《京华时报》第一篇报道出来时，需要说清楚对方疑问的点。但他在第一轮反驳中的落点却在大喊：这是竞争对手黑我们！媒体是和竞争对手一伙的！我们冤枉啊！没有搞清楚现在第一需要面对的对象是消费者，他们没有耐心去搞清楚到底是谁咬谁，他只需要了解农夫山泉到底能不能喝？这就是靶心。甚至在之后，很多其他媒体记者的采访需求直接以“看公告”为由拒绝了。公告内容够水平、够高度，“人在做，天在看”这种内容是回答不了这么多记者的独特需求的。如果能跟每一个前来采访的记者一对一沟通清楚，哪怕是拿出开发布会十分之一的口舌，何止会出现农夫山泉董事长说的“每发一次公告，就又一次成为众多媒体批判的靶子”这种情况。农夫山泉“击不中靶心”，还有一点体现在对反复提过好几次问题的回答上。许多记者都问到了，最近几个月农夫山泉的销量是否受到了这件事情的影响，具体下降的幅度有多少，尤其是对北京市场影响，公司有一个什么判断，这几个问题始终没有得到正面回答，“放弃北京市场，尊严比金钱更重要”这种话不仅不能满足记者对信息的需求，只能让人产生厌恶。第二，处理速度要快，这点农夫山泉又失误了。如果它能在4月8日接到《京华时报》记者采访提纲的当天作出一个正面的沟通和答复，就不需要在接下来一个月花这么多精力和财力去一次次发声明、发检测报告、全国范围内买版面投广告、开发布会。甚至哪怕是在报道出现第二天能主动和该记者沟通清楚，也不至于一步步惹怒媒体，或许也是互相惹怒，造成剑拔弩张、面红耳赤的局面。第三，任何负面新闻处理需要“大事化小，小事化了”，越少人关注这事儿越好。任何时候，冒着产品质量受人质疑的风险去跟人吵架都是一件很蠢的事情。你来我往，无论谁占上风，媒体是代表消费者利益做舆论监督，最多是报道过程存在瑕疵，而企业则是真的浪潮退去还在忘情的裸泳者。对记者，企业要讲事实、讲数据，沟通要迅速、有效，要有助于记者写出事实清晰的稿子，要有承担责任、真诚沟通的态度。