在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，一定是狮子来了。如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了。如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那就是蚂蚁来了。从这里可以得到启示：一是蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。二是个体弱小没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成强者。三是蚂蚁的精神值得永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如破竹，勇不可当，团结奋进，无坚不摧，这就是由一个个弱小生命构成的团队力量。四是蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？管子说过“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在!

团队的构成要素

团队是为了达到个体和共同目标而一起工作的人的共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协调地工作，解决问题，达到共同的目标。团队已成为现代组织竞争力的致胜关键，团队协作是有效组织的关键特征，团队的成功就在于团队成员的彼此合作，彼此支持而实现共同的目标，有效的团队是拥有超出团队个人潜在能力总和的整体。

第一，目标（Purpose）。每个团队都必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。

第二，人员（People）。人是构成团队最核心的力量，两个以上的人就能构成团队。目标是通过具体人员实现的，所以人的选择是团队中非常重要的组成部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

第三，定位（Place）。团队定位包含了两层意思：一是任务团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励和领导下属。二是团队成员个体的定位，就是每个成员在任务中扮演什么角色。就团队定位而言，根据存在的目的可将团队分成，“问题解决型团队”“自我管理型团队”“多功能型团队”三种类型。问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。在自我管理型的团队中，质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主的自我管理型团队。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。多功能型团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内甚至组织间不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

第四，权限（Power）。团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比方财务决定权、人事决定权、信息决定权。二是组织的基本特征，比方组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

第五，计划（Plan）。计划有两个层面的含义：一个是目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。另一个是提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。因此，团队形式并不能自动提高生产率，但拥有以下特征却一定能够产生高绩效，主要包括：一是清晰的目标。高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。二是相关的技能。高效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。三是相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。四是一致的承诺。高效团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。五是良好的沟通。这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像共同生活多年、且感情深厚的夫妇一样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。六是谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。七是恰当的领导。有效领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务，实在是一种困难的转变。当前很多管理者已发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。八是内部支持和外部支持。高效团队的最后一个必需条件是“支持环境”，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。包括适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

团队的类型

第一，项目团队。项目团队就是为了完成一些特定的项目、产品或服务而产生的团队。一是开发型。即由一起从事设计、开发某种新产品或服务的人们所组成的项目团队，如产品开发小组。二是解决问题型。它旨在处理一个特殊的事件或解决一个问题的项目团队，如特别小组。三是功能型。进行跨职能运行的项目团队，成员对两个负责人负责，即成员所属职能部门的上级领导及该项目团队的管理者。

第二，工作团队。工作团队就是由为顾客提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程负责的一群人所组成的团队。工作团队中最为重要的问题就是授权。按实际授权的程度分为三种：一是最低授权型。它主要从事日常工作和安排工作日程等。二是中等授权型。它的团队成员开始担当起改进工作过程、挑选新成员、竞选团队领导及财务决策等方面的责任。三是高等授权型。这种类型的工作团队属于自主式领导或自主管理团队。除了负责上述所有工作外，团队成员还担当起绩效评估、奖惩执行及薪酬管理等方面的责任。

工作团队的分类，如下图：

工作团队分类图

授权的艺术

第一，什么是授权。授权是指主管将职权或职责授予某位部属负责，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。授权有三个要素：一是工作指派。除工作性质、工作范围外，要明确所要求的工作绩效。二是权力授予。权力授予的合理适度和限度以完成工作的需要为准，不足或过度都不可取。三是责任创造。授权不授责，依然要对工作绩效负全责，而不是推卸责任。

第二，为什么要授权。授权的必要性表现在：一是授权是实现目标责任的基础。权力跟随责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。二是授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。三是授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，它主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主地决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变依靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。四是授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力，而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

第三，授权的好处。主要体现在：一是获得更多的时间，使主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。二是减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令内部的流程更加顺畅有效。三是激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更加投入地工作。四是发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才，增加下属的自信心。

第四，不愿授权的原因。主要包括：一是缺乏信心。存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。二是害怕挑战。不愿下属表现更好，有可能会取代自己，造成威胁。三是失去控制。习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。四是效率假象。总认为自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己可以空出更多时间。

│经典案例│

周世宗的悲凉

周世宗柴荣作为五代十国最杰出的皇帝，司马光在拿他和五代时期帝王后唐庄宗相比时说：“世宗以信令御群臣，以正义责诸国……其宏规大度，岂得与庄宗同日语哉!《书》曰：‘无偏无党，王道荡荡。’世宗近之矣。”意思是说他接近《尚书》所说的那个标准了，可见评价之高。按照周世宗自己的人生规划，他还有许多大事要做，毕竟国家尚未统一。可是，历史的真相是，周世宗的部下赵匡胤在其政绩基础上捡了便宜建立了宋朝。周世宗刚上台时，亲自率军和北汉打了一仗，当时，众朝臣纷纷反对他这样做，但周世宗没听从，不料结果大获全胜。从此，周世宗大小政事全由自己决定，身居皇帝高位却包揽天下事务，不听他人劝阻，能干如斯的周世宗仅仅当了六年皇帝之后，终究积劳成病英年早逝。回看历史，明朝也有类似的情况，朱元璋废除了丞相的职位，以皇帝兼任这份重要工作，在朱元璋、朱棣父子手上尚且吃得下，后来的皇帝就根本吃不消了，到头来丢了皇权。清朝也没有以前那种“宰相”，皇帝的工作量比任何一个朝代都大，结果自己累得很苦，国家不但没有富强不起来，而且大步走着下坡路。如此可以猜测，即使周世宗统一了全国，再当三五十载皇帝，后周也不可能长治久安。

第五，如何进行有效授权。主要方法有：一是授权准备。扫除障碍、建立意识、创造气氛。二是认定任务。针对特定任务，有目标的授权，任务要规范和明确。三是选择受权者。根据部属的潜能、心态、人格挑选合适人选来完成。四是授权发布。启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。五是责任建立。主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，下属报告进度。六是检查进度。保证工作进度和完成，适当给予压力，强化责任。七是授权控制。及时反馈信息，保证按原计划方向发展。八是工作验收。评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权经验。

│经典案例│

国王的脑袋(www.daowen.com)

有一个国王老待在王宫里，感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。在王宫的附近，有一座供人游乐的树林，当春天来临的时候，成群结队的蜜蜂嗡嗡地咏叹着爱神的光荣，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，唯独留下猴子给自己做伴。国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿，如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。一只蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前螫国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂刚被赶走，又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑冲着蜜蜂砍下去，结果，把国王的脑袋给砍了下来。

第六，授权的四个层次。

授权层次图

第七，反授权。它是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题和矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。反授权的策略主要有：视能而授权，授权要信任，放手使用，授权要责权对等，直接授权（不可越级授权），授权要明确具体。

│经典案例│

史特莱的反思

美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽然自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程，他率领三个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作尚属第一次。他极想为三个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内完成工作。所以，开始的第一天，他埋头工作并以为别人一定学他的样共同努力，谁知道这三个职员世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己如果将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第二天开始，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。所以身为领导者，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的领导者。

团队沟通的要素

团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。团队沟通的目的就是通过团队分析问题，作出决策，以解决问题。

第一，规范的制定。规范是在团队建设中发展起来的，包括行为、思想和感觉等。规范的制定对团队非常重要，需要用规范来约束成员的个体行为。对于违反规范者可采用以下几种方式来加以校正：让时间“校正”，潜移默化，以幽默轻松的方式提醒，调侃嘲笑违规行为，严肃劝说，孤立或排斥违规者等。

第二，成员的角色。成员的角色有积极的角色和消极的角色两种。从积极的角色方面来看，主要表现为：一是领导者角色，善于确定目标、激励下属完成任务的成员。二是谋略者角色，善于为团队出谋划策的成员。三是信息员角色，提供信息、数据及事实依据或证据的成员。四是协调员角色，协调团队活动的成员。五是分析者角色，对方案和计划做出分析的成员。六是激励者角色，增强团队凝聚力，提高成员士气的成员。七是追随者角色，认真负责地实施计划的成员。八是旁观者角色，以局外人眼光对工作做出评价，提出建设性意见和建议的成员。从消极的角色方面来看，主要表现为：一是绊脚石角色，固执己见，唱对台戏的成员。二是自我标榜者角色，自吹自擂、夸大其词的成员。三是支配者角色，操纵团队、干扰他人工作，以期提高自己地位的成员。四是逃避者角色，与他人保持距离，对工作消极应付的成员。在团队中，可能多名成员扮演同一个角色，也可能一个人扮演多个角色。同时，这种角色是动态的，会因为团队领导的不同风格，团队工作的目的、性质、结果及工作环境的变化而变化。

第三，领导者的素质。主要表现为：一是胜任能力。二是值得他人信赖的能力。三是适应环境的能力。四是把握方向的能力。五是敬业精神。

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合作是组织发展的根本

一个差役绰号“飞毛腿”，他被派去寄送一份紧急文件，官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递，便拨给他一匹快马。一路上，差役并没有骑在马背上，而是紧跟着快马疾跑，累得气喘吁吁。路人不解，问他：“你为什么不骑上快马呢？”他一边跑着一边说：“六只脚跑，难道不比四只脚更快些吗？”其实，团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高，只有使团队成员进行合理分工与协作，才能发挥出团队效应。团队是一种人员组合的方式，成员彼此拥有互补的技能，他们为着共同的目的，一起努力实现目标。不过，团队合作并不遵照人员“多多益善”的原则，人员的增多与过于优质化，并不一定能提升团队的绩效。如果团队要实现规模效应，人员之间就要进行有效的分工与合作。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门人员组成的协作体，他们通过相互补充、互相激发各自的潜力而完成特定的任务。在这个过程中，分工与合作是团队实现“1+1＞2”组织目标的关键前提。遵照这种逻辑，英国前自由党领袖D·史提尔提出了史提尔定律，即合作是一切团体繁荣的根本。合作能将一个庞大的项目简单化、专业化、步骤化和标准化，然后团队成员奉献各自的力量，以互补的方式实现共同的目标。因此，这就要求团队成员具备多种角色：有的成员是团队核心人物，他们发挥监督和控制的职能；有的成员性格外向，他们负责外联工作；有的成员善于执行，默默地完成分内的工作；有的成员思想活跃，为团队带来新的创意和理念。GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点，就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，管理者要区别对待每一个成员，通过精心设计任务和指标，使每一个成员的个性特长都能够得到完全发挥。团队合作强调性格与能力互补，如果团队成员都是强兵良将，反而可能使团队绩效折损在团队不断的内耗和恶性冲突中。2004年6月，在NBA总决赛中，湖人队挑战底特律活塞队，开战前，舆论都一致认为活塞队必败无疑。因为湖人队拥有NBA历史上最豪华阵容，科比、奥尼尔、马龙、佩顿的加入使湖人队成为毋庸置疑的“超人团队”，几乎每一个位置上的成员都是全联盟最优秀的，而活塞队只不过是一支缺乏大牌明星的平民球队。然而，比赛的结果出人意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1∶4的总比分败给活塞队。原来，科比与奥尼尔相互敌对，他们都认为自己才是球队的领袖，在场地上各自为政，全然没有配合。另外两位明星球员马龙和佩顿只是为总冠军戒指而来，他们根本不能融入整个团队，无法发挥自己全部的才能。精英人物喜欢争锋，将他们集合在同一个团队中，由于不断的内耗和冲突，反而使团队变得平庸化。因此，在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建的良策，注重成员的层次化和性格互补，才能打造出一支高效的团队。

团队不同发展阶段的沟通

第一，初始创建阶段。团队刚形成时，缺乏稳定性，尚未确立统一的愿景，缺乏运作规范，领导职责不明确，团队沟通表现为谨慎相处型，即通过评价其他成员的态度和能力，来决定自己怎样做比较合适，他们对团队的归属是暂时性的，或表现出很强的个人主义意识，或对其他组织而不是对本团队忠诚。在这个阶段，团队工作的效率很低，因为团队成员之间需要时间相互适应。

第二，初见成效阶段。团队已经确立了统一的愿景，开始完成组织任务，但尚未形成团队文化，成员还没有明确的团队意识，团队沟通表现为相互竞争型。

第三，持续发展阶段。团队度过了竞争阶段，成员建立了大家彼此认可的正式或非正式的团队运作规则和程序，此时团队成员之间的合作更重要，团队沟通表现为和谐融洽型。

第四，成熟合作阶段。进入成熟期的团队能够紧密协调地合作，所以其沟通表现为协作进取型，同时，也有变得僵滞的危险。

│经典案例│

知名企业的团队沟通技巧

现代企业非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。以下好做法值得借鉴：一是讲故事。波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。二是聊天。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。三是解除员工后顾之忧。某知名航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。四是帮员工制订发展计划。爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制订个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。五是鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。六是动员员工参与决策。福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了员工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。七是返聘被辞退的员工。日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。八是培养自豪感。美国恩科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样？”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。”九是口头表扬。松下公司很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。