群体指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自特定目标而组成的集合体。

群体行为

第一，群体压力。当群体成员的思想或行为与群体意见或规范发生冲突时，成员为了保持与群体的关系而需要遵守群体意见或规范时所感受到的一种无形的心理压力，它使成员倾向于作出为群体所接受或认可的反应。

第二，群体规范。就是群体成员共同接受的一些行为标准，广义的群体规范包括社会制度、法律、纪律、道德、风俗和信仰等，都是一个社会里多数成员共有的行为模式。不遵循群体规范就要受到谴责或惩罚。

第三，群体凝聚力。它是群体对其成员所具有的吸引力，代表了一个群体及其成员对某个个体的吸引力。群体凝聚力的类型包括四种：一是自然凝聚力。一般来说人们都有归属的需要，如果一个人单独生活，就会萌生一种怅然若失的感觉，而回到群体中，就会充满信心和力量。人有社会属性，不能脱离群体而单独生活，每个人都需要别人，这就是自然凝聚力。二是工作凝聚力。人需要依赖工作而生存，每个人都有获得良好工作的愿望，都希望在工作中发挥自己的特长。当劳动还是作为人们谋生的一种手段的时候，人们必须依赖工作而求得生存和发展，这就是自然凝聚力。三是领导凝聚力。成功而有威望的领导者本身就是一种吸引力，在一个群体里，领导要经常和群体成员发生各种各样的关系。群体所承担的任务，需要领导去组织和指挥，需要成员执行和完成。因此，领导者的行为直接影响群体凝聚力。四是情感凝聚力。群体的成员长期在一起工作和学习，就可能建立融洽、接纳的人际关系，群体就具有一种吸引力。这种吸引力是以情感为基础产生的，属于情感凝聚力，协调融洽的人际关系，不仅满足了人们的各种心理需要，而且减轻了人们的紧张感。

影响群体凝聚力的因素主要包括六个方面：一是群体的领导方式。采用“民主型”领导方式的小组比采用“专制型”和“放任型”领导方式的小组成员之间更友爱，思想更活跃，态度更积极，群体凝聚力更高。二是群体成员的一致性。如果群体成员有共同的目标、共同的需要、共同的兴趣爱好，则成员之间的行为表现容易达成一致，群体的凝聚力就更强。应该说，群体成员的一致性是凝聚力的基础。三是群体规模。群体规模过大，成员之间相互接触的机会则会相对减少，彼此之间的关系也会比较淡薄，容易造成意见分歧，从而降低群体的凝聚力。若群体规模过小，群体力量不足，又会影响任务的完成。四是信息沟通程度。它是人与人之间思想、感情、观念和态度的交流过程，是情报相互交换的过程。五是外部的影响因素。外部压力也是影响群体凝聚力的一个重要因素。当群体遭到外部压力时，群体成员会放弃前嫌，紧密地团结起来一致抵抗外来威胁，从而有利于增强群体成员的团结精神，提高群体的凝聚力。六是成员对群体的依赖性。任何人参加一个群体，都希望群体能满足其一定的需求，群体满足个人需求越高，对成员的吸引力就越强。

群体心理

群体心理是群体成员之间相互作用、相互影响下形成的心理活动。所有复杂的管理活动都涉及群体，没有群体成员的协同努力，组织的目标就难以实现。群体心理的显著特征是共有性、界限性和动态性。

第一，谁也无法独自生存。主要包括：一是依赖。你依赖我，我也依赖你。人有本能依赖，其社会性需求依赖。二是归属。归属让群体更团结，心灵情感层面比依赖更有效。三是认同。想要被接纳，先要去认同。习惯表达为“我认为”与“我们认为”，群体意见更容易认同。四是支持。想要成为强者，先要获得支持，支持是最大的认同，力求获取内部的一致性。五是互动。倾听和交流使群体保持一致。六是互惠。得到好处，也要给别人好处。强调互惠，就是强调团结。七是比较。有比较才会有进步。八是地位。获得地位，才会有影响力。九是学习。群体学习让人们主动改变。群体学习比个体学习更容易。十是信任。信任使群体更强大。

第二，打造融洽团队。主要包括：一是生命线效应。群体目标就是共同命运，恐惧催生共同命运。二是巴别塔效应。统一的文化让行动一致。文化是强有力的规范，能够增强群体认同。三是角色扮演。个人通过角色扮演实现社会化，价值感让人接受群体命运。四是认知失调。不一致的感知让人们感到不舒适，从而寻求办法来减缓这种感觉。付出才能加入的群体更有吸引力。五是同化效应。让“我们”替代“我”。六是规模效应。小规模群体更有吸引力。七是搁板效应。凝聚力在互动中自动强化。八是标签效应。身份显著性让群体更加紧密。九是外群压力。在一起就是为了更有尊严的生活。

第三，人多不一定力量大。主要包括：一是社会懈怠。群体中的个体不再努力。二是经济人假设。人们不希望比别人付出更多。三是旁观者效应。人越多责任越分散，群体工作匿名化，导致的评价焦虑降低。四是木桶效应。群体发展受制于最差的个体，人们喜欢向下比较，用个体代表全体。五是烂苹果效应。拖后腿的潜规则。六是小团体意识。友谊比效率更重要。

第四，让每个人都得到激励。主要包括：一是霍桑效应。让激励更容易被感知。二是同侪压力。来自同伴的压力最有效。三是榜样效应。让大家自觉地向好榜样看齐，惩罚坏榜样更有影响力。四是加班效应。奖励结果而非行为。奖励不能有失公平。五是卷入效应。让成员产生主人翁意识，提升任务卷入度。六是德西效应。不要让奖励变得理所应当。七是气氛效应。环境本身就是一种激励。八是积累效应。激励“较弱成员”更重要。九是鲶鱼效应。制造必要的危机感。

组织激励必须注意的问题，第一，组织激励的层级性。任何一个组织都包含若干层级，不同的层级目标任务不同，人员情况差异明显，信息占有量不同，关注的领域有别，因此采取激励的方式和手段要有所不同，理想的激励效果才会达到。所谓激励效果，是指一个组织激励行为的有效性，组织对其成员实施了某种激励行为后，所得到的效果是否实现了组织预定的目标。因此，激励的效果必须与组织的目标同向，并服务于组织目标。通过对各个层级的有效激励，形成充分的合力，使组织的工作效率提高，员工工作热情高涨，并保持这种热情的持久性。高层管理组织处于组织结构的顶层，人员素质较高，要解决的问题通常涉及组织生存与发展的大事，要求管理人员的工作和决策具有全局性和创造性，如何使员工具有成就感是这一层次激励的主要内容，激励效果体现在管理人员的创新管理、企业文化等方面的塑造上。组织的基层员工激励应更多地体现为满足员工生存、生活、安全的基本需求，从更为具体的工作条件、工资待遇的改善上人手，激励效果则体现为员工工作效率的提高、工作质量的改善，员工对组织工作的认同上。组织的中层是联结组织决策者与基层的纽带，协调、沟通是其重要职责，组织对中层人员的激励，既要满足其基本生活需要，更要适当地给予成就感、荣誉感。三个层次激励的区分只是相对的，只是侧重点不同而已，因为高层人员也要生存、生活，而基层人员也需要成就感。第二，组织激励的互动性。正是由于组织具有层级性，员工的激励才具有互动性。企业作为一个社会组织，企业所有者激励与企业内部的全员激励是相互影响的。二者的互动更有利于组织效率的提高。最初的企业激励更多关注的是企业所有者，而很少考虑企业员工。随着企业的发展，企业员工的激励程度与企业绩效有着正相关性。管理者在通过激励提高员工绩效的同时，也存在一个与自身相关的问题，即对管理者的激励。事实上，对高层管理者的激励，已经提到了一个至关重要的位置。只有高层管理者的积极性提高了，他们才更有动力去激励其员工，二者相互影响。第三，组织激励的多元性。进行有效的激励，就要研究被激励者的心理，清楚他们最需要什么，这样的激励才具有针对性。如果主体对客体的激励方式只是货币，由于边际效用递减，随着时间的推移和激励次数的增多，要达到相同的激励效果，花费的成本就会变得越来越多。因此，在实施激励的过程中，应当对激励客体实施恰当的激励组合，特别是要注意通过激励组合的变动，推动激励客体的激励效用曲线由低向高移动。激励的方式是多维的复合体，根据不同的人群特点选择最适当的激励方式组合。在充分肯定组织成员作为“经济人”的基础上，将其所承担的责任及其所取得的成果与其所应获得的物质利益挂钩，以此强化组织成员的责任意识。同时，要明确单一的物质激励不是万能的。成员对物质利益抱怨的背后可能隐藏着对精神待遇不满的现实。提高物质待遇可以暂时弥补成员对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于成员对精神待遇的不满而造成的管理上的冲突。改善员工管理，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利就显得更为重要，以成就激励来推动员工的荣誉感。成就激励是组织成员在工作过程中，通过管理者创设的各种激励措施使自己的价值与潜能得到充分实现而产生的一种成就意识，具有工作的荣誉感，促使工作不断创新的激励形式。这要在组织制度设计上为成员参与管理提供方便，为每一个岗位制定详细的岗位职责和权利，让成员参与到制定工作目标的决策中来。提升能力与情感激励，为组织人员提供培训机会，促使组织人员提升自己的人力资本存量，使员工感到一种信任，对组织充满感激之情。通过学习培训重新认识自我、创造自我，鼓励他们学以致用，创造更好的绩效，发挥出更大的自我价值，实现自我。

群体沟通网络

群体沟通是指组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行信息交流和传递的过程。现实中，群体的沟通不是单一渠道和单一形式的沟通，而是把各种沟通方式组合起来，形成了沟通网络。(www.daowen.com)

第一，正式沟通网络。在正式群体中，人与人之间的信息交流结构称为正式沟通网络。美国心理学家莱维特把组织中常见的沟通网络归纳为5种：一是链式。表示信息传递是逐级进行的，信息可由上而下传递，也可由下而上传递。这种信息沟通具有传递速度快的特点，但是，它没有横向联系，成员的满意程度比较低，只适合组织庞大、需分层授权管理的企业。二是轮式。表示主管人员居中，分别与若干下级发生联系的沟通。这种沟通传递迅速、易控制。在这种企业中，速度与控制往往比士气、创造性更被重视，居中心地位的主管因情报多，有较大的权力，因而比较自信和有自主性，心理上也比较满足。但是，由于缺乏联系，各下级成员之间互不了解，信息闭塞，成员满意程度低，有利于保密，但不利于协作。三是圆式。表示各成员之间依次联系沟通。这种沟通网络具有群体士气高、满意感强的特点，但信息传递速度慢，效率不高。四是全通道式。表示组织内每个人都可以与其他成员直接地、自由地沟通，无中心人物，所有的成员都处于平等地位，但由于缺乏中心人物，没有权威，信息传递速度也慢。五是Y式。表示逐级传递，最上层有多名主管。这种沟通网络传递信息速度较快，但成员满意程度不高，尤其是多头领导，要求不一，不利于下级正常开展工作。

第二，非正式沟通网络。群体中信息的传播，不仅通过正式沟通渠道进行，还通过非正式渠道传播。非正式沟通途径有4种传播方式：一是单线式。通过一连串的人，把信息传递到最终接受者。二是流言式。一个人主动把信息传递给其他许多人。三是偶然式。按偶然的机会传播小道消息。四是集束式。把小道消息有选择地告诉自己的朋友或有关人。

群体沟通的要点

第一，遵守准则规范。没有规矩不成方圆，任何组织都是在一定的规则约束下进行活动，群体沟通必须有完善的准则规范，并在此基础上进行群体问题的解决。

第二，明确制定决策。主要包括：一是明确群体的定位。即确定性质、明确目的、工作性质及任务等。二是明确群体的冲突。即个体世界观、处事风格、个性等方面差异会引起群体的冲突。三是明确群体决策的产生。经过群体冲突之后，会达成很多共识，需要妥协，更需要相互信任。四是明确群体意识的增强。经过上述三个阶段，群体意识增强，合作氛围形成，为完成工作任务开始做好准备。

第三，群体决策的障碍及策略。群体决策的障碍表现为：在群体决策的制定过程中，由于参与人数较多，一些成员有思想压力，不敢当众说出自己的想法，或者决策的评判标准取决于其是否为群体所接受，却没有考虑其是否为最佳解决方案等。对此，群体决策策略主要有八个方面：一是作为领导者，应鼓励参与者说出不同意见甚至反对意见。二是每个参与者应该以客观的态度来面对问题、解决问题，不要冲动更不要受感情波动的影响。三是有意识地让多个群体解决同样的问题，则可能得出不同的决策以供优选。四是让群体成员和局外人商讨以期得到他们的反馈。五是邀请外部专家加入以获得他们的建议。六是指定群体内某位成员在决策制定中鼓励其他成员说出自己的建议。七是把整个群体分成若干个小组商量同样的问题，最后把结果反馈比较，以供参考。八是在对一些问题的认识达成初步一致意见后，再次召开会议，让成员提出他们的疑问和关心的问题。

群体沟通与企业管理

第一，群体沟通在企业管理中的作用。现代企业人与人之间，部门与部门之间，企业上下级之间，以及其他各个方面之间，特别需要彼此进行沟通，互相理解，互通信息。然而，在现实生活中，人与人之间却常常横隔着一道道无形的“墙”，妨碍彼此的沟通。尽管现代化的通讯设备非常发达甚至神奇，但却无法穿透这种看不见的“墙”。如果沟通的渠道长期堵塞，信息不交流，感情不融洽，关系不协调，就会影响工作，甚至使企业每况愈下。仔细分析起来，我们会随时看到这种“墙”的存在。比如，在企业的生产活动中，有的业务部门不明确自己的生产活动应当与整个企业的生产计划协调一致，有的甚至不择手段地去追求本单位的私利，不考虑其他业务部门的利益，更不愿意与其他部门进行合作。他们没有想到这样做，会给整个企业的生产活动带来什么不良后果。又如，有的管理人员主观武断，一个人说了算，听不得下级的意见，更听不得对自己的错误的批评，他们不懂得上下级之间要经常进行沟通，不懂得如果下级的意见和建议受到忽视、冷漠，就会挫伤他们的积极性和对企业的责任感，下级就会消极、沉闷下去。这样的话，一旦企业发生紧急情况，需要全体员工出主意、想办法、共渡难关时，员工就会无动于衷，不会有任何的热情和积极性。所以要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，让员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，并且逐步建立起一套成熟完善的沟通系统。

第二，常见的沟通障碍及其因素。在管理中合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策层传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性和真实性。同时，自上而下的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。据统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在进行信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接收到的信息自己甄别，一层一层的过滤，有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而却步，不愿提供关键的信息。因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。

个人的沟通障碍主要表现为：一是个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的障碍。二是知识、经验水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟通障碍。三是个体记忆不佳所造成的障碍。在管理中，信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的，然而，在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质的影响，从而降低信息沟通的效率。四是对信息的态度不同所造成的障碍。即认识差异和利益观念。五是相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时，应该不带成见的听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，才能做出明智的判断与决策。

│经典案例│

一双筷子放弃了周亚夫

周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪下谢罪。汉景帝说：“既然丞相不习惯不用筷子吃肉，那就算了，宴席到此结束。”于是，周亚夫只能告退，但心里很郁闷。这一切汉景帝都看在眼里，叹息道：“周亚夫连我对他的不礼貌都不能忍受，如何能忍受少主年轻气盛呢？”。汉景帝通过吃肉这件小事，试探出周亚夫不适合做太子的辅政大臣。汉景帝认为，周亚夫应把赏他的肉，用手拿着吃下去，才是一个臣子安守本分的品德，周亚夫要筷子是非分的做法。汉景帝依此推断，周亚夫如果辅佐太子，肯定会生出些非分的要求，趁早放弃了他做太子辅政大臣的打算。后来，周亚夫的命运可想而知。

第三，建立有效的沟通途径。信息的生命在于传递。要有效的管理信息沟通，必须在信息传递上下功夫。一是信息传递要贯彻多快好省的原则。所谓多就是就数量多，即在单位时间内传递的信息数量要多。快就是速度快，一条很有价值的信息，如果传递速度过慢，就可能变得毫无价值。好就是质量好，即要消除信息传递中的种种干扰，保持信息的真实性。省就是效益省，要求在较短的时间内，花较少的费用，传递尽可能多的信息。在信息传递中，这几方面互相联系，互相制约，要加以协调。二是传递信息要区分不同的对象。一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面指信息传递的保密性。信息是有价值的，但是，价值的大小却因人而异，同一信息对不同的人价值不同。因此，要注意信息传递的目标，确保信息的效用。要研究不同对象的不同需要，追踪信息接受者的视线所向，保证信息传递的质量，减少无效劳动。此外，在提高信息传递的针对性时，也要注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥，给员工造成不必要的心理负担，影响团队士气。三是要适当控制信息传递的数量。在管理中，由于分级主管部门的角色不同，每个团体成员所考虑的问题不同，因此，在信息传递时，要适当注意量的控制。这就是说，应该让下级知道的信息必须尽快传递，适用范围有限的信息则力求保密。四是要控制使用直接传递与非正式渠道。所谓直接传递就是越级传递，撇开管理信息系统，使沟通双方直接对话。在管理中，不能过多采用这种方式，但在某些特殊情况下可以控制使用。比如，为了迅速处理管理中的重大问题，由于上级主管部门官气严重，会妨碍时效，时效性特别强的信息需要立即向决策者汇报，涉及个人隐私，需要保密的材料等。有些企业设立总经理接待日、总经理信箱就是为了减轻沟通者的心理压力，以便对信息传递进行控制。对于向下沟通渠道来说，有些管理者往往坚持把信息直接送达需要它的部门，并实行“反馈”制度。对于非正式沟通，也应实施有效的控制，因为虽然在一些情况下，非正式沟通往往能够达到正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布谣言和小道消息的渠道，产生副作用。对信息沟通的控制是一门管理艺术，也是改善经营管理的重要一环。管理者要提高管理水平，必须做好信息沟通的控制和管理。五是在信息加工处理过程中也需要信息反馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈要求是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接受上级领导的信息查询。上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。一般来说，无论什么信息，在加工处理后时，都需做出反馈，只是方式可以不同。有实际价值的信息可以进行决策，采取行动。没有实际价值或暂时用不上的信息必须及时答复，加以反馈。一条简单有效的控制办法是要把信息加工处理的情况定期反馈给信息提供者。这样，一方面可以提高针对性，减少信息提供部门的盲目性。另一方面可以加强信息发送者和接收者之间的心理沟通，调动员工参与管理的积极性。