组织沟通就是在特定的工作场所中发生的人与人之间为了工作而进行的各种信息交流过程。组织沟通作为人力资源管理最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。

组织沟通类型

组织沟通主要有两种：一是组织对外沟通。即与上下游企业的沟通、与顾客的沟通、与股东的沟通。二是组织内部沟通。即内部各组织之间为了协作而进行的沟通。管理与被管理之间有效沟通是任何管理艺术的精髓，正如美国著名未来学家奈斯比特指出的：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

影响组织沟通的因素

第一，认知因素。人们的认知因素会直接影响组织沟通的效果。首先，在沟通过程中需要对信息进行“译码”，这时，信息发送者的可信度，以及发送者对于接收者或“听众”敏感性，对于沟通效果有显著影响。其次，人们的判断和思维能力对于沟通信息的编码与解码具有很大的影响，由于同样词语对于不同人员可能具有不同的“语义”，因而对“同样的语言”容易给予不同的信息加工或在编码与解码之间不兼容，从而造成沟通偏差。再次，各人的参照框架会有较大的差异，处于第一线的员工、主管等具有不同于中高层经理的参照框架，因而产生内隐性的沟通歪曲和偏差。最后，人们在沟通中倾向于表现出某种“选择性倾听”，以至于阻碍新的似乎有所冲突性的信息加工，并且在沟通中起到“过滤”的作用。

第二，价值取向因素。在任何沟通情景中，人们的兴趣、价值观取向都会影响对信息作出价值判断，即在完整接受沟通信息之前赋予一定的价值。这一倾向主要受各人经历和信息评价的影响。同时，信息源的可信性知觉也是沟通中十分重要的因素。研究表明，接受者的信息源可信性知觉会直接影响其观点和行动。

第三，任务因素与环境因素。任务特征是决定沟通网络模式的关键因素，如果主要任务是决策，就需要采用全通道沟通网络，以便为评价所有的方案所需要的信息。如果主要任务是执行具体工作任务，则需要构建链式网络或轮式网络。同时，工作环境会对沟通的频次和互动类型产生巨大的影响。

组织沟通的基本原则

组织沟通的基本原则主要有15个方面：一是传达要清楚、具体、准确，有清晰的指令。清晰的指令是管理沟通的最基本要求，只有清晰地指令，才能有良好的沟通。二是清楚具体地接受，把握住关键点。三是巧妙运用肢体语言。四是若对某事存有不满或者意见，就必须坦诚面对问题，充分沟通讨论。五是多使用建设性批评，少一些吹毛求疵。六是耐心说出决定或结论的理由，让对方明确要求且乐于接受。七是承认每件事情皆有多方面看法，接受并承认事实。八是主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见，充分调动对方的积极性和主动性。九是使对方所讲话题不偏主题太远。十是不要让讨论变成恶言的争吵，务必把握住沟通的目标。十一是不要说教，最好能以发问方式。十二是错了或不小心伤害对方，必须坦诚道歉，不要让彼此内心存有意见甚至积怨。十三是委婉有礼的尊重对方和他的感受，能够主动为对方着想，让彼此感受到被尊重。十四是对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾。十五是多使用称赞或者鼓励的语言，使对方感受到做事的意义。

│经典案例│

一场让人心痛的空难

1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米处。飞机的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。然而，在这个过程中出现了一系列的耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管制员通知52航班，由于出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管制员收到了这一信息，但在晚9点24分之前没有批准飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何十分危急的信息，但机组成员却相互紧张地告知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次降落失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次降落时，机组成员应再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管制员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个引擎也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。(www.daowen.com)

案例点评：空难发生后，当调查人员抽取了飞机座舱中的录音并与当事的管制员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因主要在沟通上。由于没有沟通到位，没有表达清楚，导致了73条生命全部遇难的巨大悲剧。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢？一是表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管制员认为这是飞行员经常使用的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题，但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管制员就有义务优先为其安排，并尽可能迅速地允许其降落。一位管制员说，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以让步，一定会尽可能以最快的速度引导其降落。但遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管制员一直未能理解飞行员所面对的真正险境。二是危险性塑造不够。52航班飞行员的语调并未向管制员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”。管制员接受过专业训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑，但遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管制员接收到。三是害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。于是，为了荣誉感，因为怕吊销执照，一场悲剧就发生了。虽然航空公司的管理比较精细化，但是依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论就是：沟通不到位拉响了管理的警报。（作者邹中棠，摘自《要成功先沟通》，机械工业出版社出版）

改善组织沟通的途径

顺畅的沟通是组织保持活力的有效保障，提升组织沟通效率既需要外部的力量，更需要企业从内部改善沟通的环境及机制。

第一，建立沟通标准。任何的沟通只有在有了标准的情况下才有意义，那么组织内部的沟通标准何在？衡量任何沟通活动的意义，都会最终追溯到业绩目标。领导的话可以被下属揣摩，但这种揣摩的导向应该是为了达成组织目标，而不是领导的好恶。从这个方面来说，组织必须首先要构建好自身的业绩管理体系，通过设置明确、科学的业绩目标，用以指导组织行为。

第二，强化内部培训。强化培训是为了在组织的内部构建起统一的沟通风格和行为模式，减少因沟通形式不一而造成的摩擦。通过培训可以将一些概念性的东西固定下来，形成大家一说出口就能被理解的组织话语，而不必再挖空心思的去弄清楚一句话从老板口里说出和从某位副总口中说出有何区别。

│经典案例│

GE公司的内部培训

GE公司位于纽约州哈得逊河谷、占地50英亩的“克劳顿村”，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。克劳顿村的课程分三类，第一类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专、更深入。第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等。第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。通过这些培训，一方面让GE的管理人员学习必要的管理技能、业务技能、沟通技能等，另一方面也统一了大家的意识和管理理念，为企业内部的有效沟通与执行奠定良好基础。

第三，转换领导意识。中国企业经过前期的快速发展已经变得越来越复杂，管理的难度也在不断增加，这对于企业的创始人来说既是挑战，也是不得不走过的历程，关键是企业的高层首先必须转变过去的思维模式、行为模式，不能让所有的员工都围着自己的想法转，如果不解决这个问题，企业迟早会出事。

总而言之，良好的组织沟通能够给组织带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。努力提升执行力的组织，应充分意识到这个工具的重要意义，尽快打通阻滞内部沟通的障碍，最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动组织成员的积极性。而放任自流的领导虽然积极倡导组织内部的良好沟通，但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。