管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责和实现管理职能过程中的有计划的、规范性的职务沟通活动和过程。换言之，管理沟通是管理者履行管理职责，实现管理职能的基本活动方式，它以组织目标为主导，以管理职责、管理职能为基础，以计划性、规范性、职务活动性为基本特征。

管理沟通的特殊性

第一，从管理沟通的性质来看。诚然，管理沟通是一种沟通，并且也一定是管理活动中的沟通。但正如沟通发生在任何其他情况下都会形成相应的沟通类型或形式一样，发生在管理活动中的沟通，也必然是一种独特类型或特殊形式的沟通。这种类型的沟通是管理者在履行管理职责的过程中，为了有效实现管理职能而进行的一种职务沟通活动。因此，管理沟通不仅是与管理有联系，其实它本身就是管理的内容。

第二，从管理沟通的内容来看。作为管理活动内容的沟通有别于任何随意的、私人的、无计划的、非规范的沟通。尽管管理沟通也同样是信息、思想、观点、感情、意见等内容的交流，但这些交流却与组织目标、任务和要求等密切相关。管理沟通任何内容的实施和展开都是受组织目标导引的，它是一种有计划的自觉的规范性的活动和过程。

第三，从管理沟通的形式来看。管理沟通不但会表现为诸如人际沟通、组织沟通抑或正式沟通、非正式沟通等等，更应该包括现代组织信息活动与交流的一般管理要求和现代管理方式在内。这意味着管理沟通不仅是一种活动，同时也是一种制度或体制。具体来说，就是组织结构的选择和组织制度、体制的建设，要成为为了有效沟通和有利于组织特定管理沟通要求的形式或模式。

第四，从管理沟通的必要性来看。毫无疑问，管理沟通是管理活动的本质要求。管理最一般地讲，就是组织成员共同完成某个任务，实现某种目标的活动过程。这个过程以持续的、复杂的、大量的沟通活动为基础。所以，管理沟通是管理者的基本职责之一，也是管理行为的基本构成要素。不仅如此，管理沟通作为一种新兴的现代管理理念，已经凸显为整个管理的核心内容。

管理沟通的作用

第一，有助于改进个人做出的决策。任何决策都会涉及干什么、怎么干、干到什么效果等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级沟通，提出自己的建议，供领导者决策时参考，或经过沟通取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力。

第二，促使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的要求越高，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对下属的了解也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地得到落实，导致企业在效益方面受损。

第三，能够激励员工并改善工作绩效。沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围。除了技术性和协调性的信息外，员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。企业内部良好的人际关系更离不开沟通，思想上和感情上的沟通可以增进彼此了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的氛围，所谓“心往一处想，劲往一处使”就是有效沟通的结果。

│经典案例│

刘备牵马送徐庶

刘备被曹操赶得到处奔波，好不容易安居新野小县，又得军师徐庶。这一天，曹操派人送来徐母的书信，信中要徐庶速归曹营。徐庶知道是曹操用计，但他是孝子，执意要走。刘备顿时大哭，说道：“百善孝为先，何况是至亲分离，你放心去吧，等你救出母亲后，以后有机会我再向先生请教。”徐庶非常感激，想立即上路，刘备劝说徐庶小住一日，明日为先生饯行。第二天，刘备为徐庶摆酒饯行，等到徐庶上马时，刘备又为他牵马，将徐庶送了一程又一程，不忍分别，感动得徐庶热泪盈眶。为报答刘备的知遇之恩，徐庶不仅举荐了贤士诸葛亮，并发誓终生不为曹操施一计谋。徐庶的人虽然离开了，但心却在刘备这边，故有“身在曹营心在汉”之说。徐庶进曹营果然不为曹操设一计，并且在长坂坡还救了刘备的大将赵云之命。古往今来，如此的管理沟通，恐怕没有超出刘备的。刘备正是用思想和情感的交流，增进了彼此的信任，有效激励了徐庶的内心忠诚，使沟通达到最高境界。

管理沟通的方法

第一，发布指示。指示是指导下级工作的重要方法，可使一个活动开始着手、更改或制止，具有强制性的要求。如果下级拒绝执行或不恰当地执行指示，而上级主管人员又不能对此使用制裁办法，那么今后的指示可能失去作用，他的地位将难以维持。

第二，会议制度。从历史上看，会议是有史以来就存在的。人们之所以经常开会，因为会议的确可以满足人们的某种需要。会议是整个活动包括社会活动的一个重要反映，会议能够集思广益，可使人们彼此了解共同的目标，明确自己怎样为组织做出贡献。通过会议对每一位与会者产生一种约束力。通过会议能发现人们所未注意到的问题。

第三，个别交谈。个别交谈就是指领导者运用正式的或非正式的形式，在组织内或组织外，同下属或同级人员进行单个交谈，征询谈话对象存在的问题和缺陷，提出自己的看法。这种方法在认识、见解、信心诸方面易取得一致，这也是思想工作的表现形式之一。

第四，建立网络。沟通网络实际上是对各种沟通形式的概括。链式主要是自上而下或者自下而上的，在传递信息方面容易失真，在一些庞大的组织中，需要实行分权授权管理，链式比较好。Y式是纵向的，只有一个成员属于沟通的核心，即媒介，这种结构集中化程度比较高，但是在解决问题方面能够节约时间，而且能更好地控制组织。轮式只有一个成员是各种信息集合点和传递点，解决问题快，但是沟通渠道比较少。圆周式是多个人之间的依次联络和沟通。

管理沟通的原则

查尔斯·E·贝克提出了管理沟通的十条经典原则，具体包括：一是组织是一个系统，组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带影响。二是沟通是组织中被理解的信息而非发出的信息。三是组织中的人们不可能不进行沟通，即使沉默也传达了组织的态度。四是沟通是一个包括状况、假设、意图、听众、方式、过程、产物、评价和反馈在内的修饰过程。五是沟通是一个涉及思想、信息、情感、态度或印象的互动过程。互动的影响取决于它所影响的重要层面，即策略的、战略的或整体的。六是沟通是一个涉及个体、组织和外部社会多个层面的过程。七是沟通是组织的生命线，涵盖了组织的发祥、期望、过程、产物和态度。八是组织中的沟通氛围，无论是介于个体之间还是个体与组织之间，都会促成鼓励性或防御性沟通氛围。九是鼓励性沟通是与个体进行开放式的交流，促进组织和个体的发展。防御性沟通是与个体进行封闭式的交流，对个体是一种威胁，从而会降低组织的效率。十是管理者对组织内沟通氛围有着重要的影响。通过了解沟通过程和沟通氛围，管理者不仅可以促进有效沟通，还能提高管理的有效性。

│经典案例│

从田窦之争看管理沟通

传递信息有误，宴请反招交恶。有一次，灌夫在服丧期内去拜访丞相田蚡，田蚡知道灌夫和魏其侯窦婴关系密切，便随口说了句：“我本想和你一起去拜访魏其侯，但现在你恰值服丧期间，不便前往。”灌夫赶紧说：“丞相您肯屈尊拜访魏其侯，我灌夫怎敢因为服丧而推辞呢？请允许我告诉魏其侯设置帷帐，备办酒席，敬候您明日大驾光临。”田蚡就不经意地答应了，但并没有当回事。然而，灌夫却认了真，他将情况详细地告诉了窦婴。窦婴听说丞相要来拜会，喜出望外，于是便和夫人特地加倍购置了酒肉，命人连夜打扫房子，布置帷帐，准备酒宴，一直忙到天亮。天刚亮，窦婴就让府中管事的人在宅前等候，但一直等到中午，仍不见丞相田蚡到来。窦婴就对灌夫说：“丞相难道忘记了这件事？”灌夫很不高兴，说：“我灌夫不顾丧服在身而应他之约，他应该来。”于是便驾车亲自去迎接田蚡。其实，田蚡前一天只不过开玩笑似的答应了灌夫，并没有打算前去赴宴的意思。等到灌夫来到丞相府门前时，田蚡还在睡觉。于是灌夫进门去见他，说道：“昨天幸蒙丞相答应拜访魏其侯，魏其侯夫妇精心备办了酒食，从早晨到现在，没敢吃一点东西，都在等着您呢！”田蚡装做惊讶地道歉说：“我昨天喝醉了，忘记了跟您说过的话。”便驾车前往，但又故意走得很慢。灌夫自然更加生气了。一场勉强的酒宴好不容易开始了，灌夫先独自舞蹈了一番，舞毕便邀请田蚡，孰料田蚡竟不起身，于是灌夫毫不客气地出言讽刺。窦婴见状赶紧扶灌夫离去，并赶紧向田蚡道歉。酒宴的效果大受影响，并种下了矛盾的种子。后来，田蚡看上了窦婴在城南的一块田地，他想，窦婴那么客气地请他赴宴，一定是想巴结他，于是就派人向窦婴索要那块地。没想到窦婴却明确拒绝并且十分怨恨地说：“我虽然被废弃不用，丞相虽然显贵，也不能如此仗势硬夺我的田地呀！”灌夫听说后，也大骂田蚡仗势欺人。田蚡与窦婴、灌夫之间的矛盾因此进一步加深。(www.daowen.com)

案例点评1：管理沟通的目标是保证有关信息能够适时的、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。沟通有四项基本原则，即准确性原则、完整性原则、及时性原则和非正式组织沟通的运用原则。本案例中，田蚡对灌夫所说“我本想和你一起去拜访魏其侯，但现在你恰值服丧期间，不便前往”。这只是中国人闲聊当中的一句客套话，他本以为灌夫服丧期间不会真的和他一起去拜访朋友，饮酒娱乐，而他还可以在窦婴面前讨个巧买个乖。哪想灌夫却没有看出来是田蚡随便说说，因此就当了真。这里，双方都没有把握住信息沟通的准确性的原则，即双方都没有准确的领会对方的心理和动机，沟通当中的信息传递在这里出现了严重的扭曲和误解，为后面的矛盾埋下了伏笔。窦婴在接到灌夫的告知后，信以为真，十分高兴。他没有仔细斟酌灌夫所言是否属实。从信息传递的角度来讲，他没有研究这条信息的准确性和完整性，没有怀疑这是否为田蚡的客套话。更没有去想一想，以他过去与田蚡的交情，以田蚡当朝丞相、炙手可热的身份是否真的乐意屈尊就驾，来拜访一个官场失意的公侯。在管理沟通中，要确保管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误地理解了。沟通是双向的，必须保证信息被接收者收到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用邮件等形式把相关的想法或即将采取的措施传给发送者，让发送者进行确认，从而保证信息传达的准确性和完整性。

灌夫使酒骂座，矛盾深度激化。田蚡娶燕王的女儿做夫人要办婚宴，王太后因此下诏让列侯和皇族都前去祝贺。为了缓和与田蚡之间的矛盾，窦婴对此事显得十分热心，不仅自己积极主动，还动员好朋友灌夫前去捧场。灌夫推辞说：“我多次因酒醉失礼而得罪丞相，而且丞相近来又跟我有些小过节，还是不去的好。”窦婴开导他说：“不要紧的，那些事都已经和解了。”宴会如期开始，东道主田蚡率先敬酒。丞相敬酒，在座的宾客纷纷离开席位，一副受宠若惊的样子。但轮到窦婴敬酒时，景象就大为不同了，只有他的老朋友象征性地离开席位表示礼貌，大多数人都照常坐在那里，只是稍微欠了欠上身而已。这就是在职官员和离职官员的不同待遇，大家早已见怪不怪，但灌夫却偏偏心中不平。于是，灌夫也起身敬酒，按顺序当然是先敬田蚡，谁知田蚡根本就没有把他敬酒当成一回事，坐在那里动都没动，只淡淡地说了一句：“我可不能喝满杯。”见田蚡不肯痛快喝酒，已经有些小上头而且本来就一肚子火的灌夫便语带讽刺道：“你虽是一个贵人，但也应喝完我敬的这杯酒。”但田蚡就是不给灌夫面子，坚决不干杯。自讨没趣的灌夫只好转身走到临汝侯灌贤面前敬酒。这时灌贤正附在程不识的耳边说话，没注意到他。灌夫心里本来有气，见此情形，再也忍不住了，立即大骂道：“我一向就说程不识这人不值一钱，今天在这里你竟学着女人的样子和他咬耳根子。”身为主人的田蚡看不下去了，立刻教育灌夫说：“程不识将军与李广将军同是东、西两宫的卫尉，你现在当众凌辱程将军，难道就不为李将军留些余地吗？”灌夫借着二两酒上头也不示弱，挺着脖子说：“我今天就准备着头落地、刀穿胸，还管他什么程呀李呀的！”在座的客人们见到这种情形，就假装上厕所，纷纷离去。窦婴见事情不妙，就赶紧起身离座并招手示意灌夫赶快走。这时候还哪里走得脱，好好的一场宴会就这样被灌夫搅和得乱七八糟，看着借酒发疯的灌夫，田蚡生气地说道：“这都是我的过错，我把灌夫惯得太骄横了。”然后就唤来武士把灌夫押了起来。因为宴会是奉太后的诏命筹办的，灌夫在席间的无礼行为就显得情节十分严重，最后灌夫以“不敬”的罪名被捕入狱。

案例点评2：在管理沟通中，影响沟通效果的基本要素不外乎以下因素，即信息发送者、接收者或受众、沟通环境、信息资源、沟通方式与渠道和反馈与回应。信息发送者和接收者往往是事情的两极，人们无法对它作出选择，有时候不得不接受。但沟通环境的把握、信息资源的利用、沟通方式与渠道的选择以及要求反馈与回应这些要素，却是可以通过发挥主观能动性和持续的努力而加以改善的。案例中，窦婴希望通过和好朋友灌夫一起去参加田蚡的婚宴来缓和他们之间的紧张关系，因为窦婴其人早年就好交朋友，因此他这样考虑也是无可厚非的，但问题在于，他在选择沟通的环境以及沟通的方式和渠道时没有仔细斟酌。可以说，他把沟通的环境和方式都选错了。他强拉灌夫去参加酒宴，目的是想让灌夫和田蚡缓和一下由于上次宴请所产生的不快，却没有考虑到选择这样一个场合和机会对灌夫是不合适的，因为灌夫性情刚烈，好为朋友打抱不平，尤其是几杯酒下肚后更是不能控制自己的情绪。从管理沟通的角度来看，沟通环境的选择和沟通时机的把握是影响沟通效果的重要因素之一。如果时机把握不当，火候拿捏不准，不但达不到预期的沟通目的，反而会使得问题更加复杂化，并导致相反的结果发生。

窦婴死保灌夫，搭上自己性命。窦婴原本准备利用这次饭局和田蚡套套近乎，谁知平地起波澜，如今与田蚡的矛盾不但没有解开，反而有更加激化的可能。没办法，窦婴只好乘上朝时向汉武帝求情，希望汉武帝能够帮助他向田蚡求个情，他心想田蚡充其量也只是丞相，总不能不买皇上的面子吧！汉武帝最初也没把这当成一件大事，就对窦婴说：“双方都是亲戚，其是非可至太后朝宫申辩之。”于是一干人来到王太后寝宫前，会议虽然是由汉武帝主持，然而从一开始就偏离了他原来的想法，窦婴与田蚡两个人各执一词，互不相让。窦婴先是极力赞扬灌夫的优点，说他只是酒醉失言，而田蚡却以其他的事情来诬陷灌夫。田蚡拼命地攻击灌夫的所作所为，说他骄横恣肆，犯有大逆不道之罪。窦婴无计可施，只好讲起田蚡的短处来。王太后之前已经派人探听了廷辩的进展情况，因此她很生气，不肯用餐，说：“现在我还活着，别人就已经在欺负我的兄弟了，假如我死了，那以后别人就该像杀鱼切肉似的宰割田蚡了。现在皇帝尚在，这帮大臣就懵懵懂懂地不知所从，假如皇帝不在了，这帮人中还有值得信赖的吗？”后来，汉武帝就派人查验窦婴为灌夫辩护时所说的话，发现有和事实不符的地方，于是窦婴也被捕入狱。以前，窦婴曾经接受过汉景帝的遗诏，上面写着：“事有不便，以便宜论上。”赋予了他紧急处置非常事件时可以自行决断的权力。为了救自己，窦婴赶紧拿出了遗诏。但是遗诏只收存在窦婴家中，皇家档案库中并没有找到存档文件。于是，窦婴被安上“矫先帝诏”的罪名，定罪“弃市”。灌夫及其族人当年十月被处死。同年十二月的最后一天，窦婴在咸阳故城被处以“弃市”之刑。窦婴死后的次年三月，田蚡就得了大病。按现代医学的观点来看，田蚡由于日夜忧虑窦婴和灌夫鬼魂会报复他而产生了精神错乱的病症。次年三月，田蚡死去。

案例点评3：管理沟通的成败，直接影响着各个利益相关者的合作态度和团队的工作效率和团队绩效，失败的沟通必将导致失败的合作和失败的团队建设。本案例中，由于当事各方的信息沟通产生了巨大的扭曲和误解，以至于造成积怨越来越深，矛盾的“结”不但没有被解开，反而越系越紧。最后大家都没有回旋的余地了，只好以死相拼，两败俱伤。此案例看似与现代企业管理没有多大关联，但其中所揭示的人际关系的沟通问题则是相通的，它说明失败的沟通将直接导致失败的结果发生。在现代企业管理中，人们往往在开始阶段不大重视管理沟通，等到沟通问题越来越多，团队人心涣散，造成干系人的要求得不到满足，严重偏离目标时，此时再去补救为时已晚，只能眼睁睁看着管理沟通归于失败。（摘自MBA智库，http://doc.mbalib.com/view/f18dc94f528ad5dbbb251e87aae055ea.html）

影响管理沟通的主要因素

关于组织内部环境。主要包括组织结构和组织文化。

第一，组织结构。组织结构本身为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序，不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影响。直线职能型结构存在着明确的沟通路径，所有的人都明白组织关系与职责。其弱点在于直线管理者必须履行特定范围内的职责。一旦组织规模扩大变得更为复杂，管理者就会发现没有足够的时间、技能和方法进行管理沟通和提高管理效率。矩阵型结构的组织采用双重指令系统去运作复杂的项目产品开发。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统的命令原则。其最大的优点在于既能促进一系列复杂而独立的项目的协调性，又保持专家聚集在一起所具有的规模经济性。但是由于矩阵结构会引发新的沟通问题，因此，它要求对共管的资源做出调配，并对任务、目标的认识达成一致。显然，矩阵型结构对管理沟通提出了更高的要求，也使管理者面临更大的挑战。

第二，组织文化。组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范。一方面，组织文化的建设与推广离不开管理沟通。另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极、向上的组织文化息息相关。

关于组织外部环境。

组织外部环境包括两个层面：一是指具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投融资机构、行业协会和政府部门组成。二是指一般环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。外部环境的最大特点是具有不确定性，即环境的复杂性和多变性。

关于管理者类型及管理模式。

第一，管理者类型。主要包括四种：一是双盲型。它既不暴露也不反馈，占据双盲位置，自我充满焦虑与敌意。这类管理者通常采取专横独断的管理方式，在他所领导的群体、团队或组织中，人际交往效率低，缺乏有效的沟通，下属缺乏创造性。二是被动型。它只反馈不暴露，是一种“面具式”沟通。开始相处时，上级与下级相处气氛融洽，但长期相处后，上级做不到与下级坦诚相处，就会导致下级对其产生信任危机。三是强制型。它只暴露不反馈，以自我为中心，认为自我至高无上，他人一无是处，在与员工的沟通过程中，常常言过于实，借此巩固自身地位。这类管理者通常采取强制灌输的管理方式，往往使员工对其产生怨恨心理或戒备心理。四是平衡型。它有暴露有反馈，达到最佳沟通状态。管理者适度暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，这种方式使其下属感到心情舒畅，主动与上级坦诚交流，从而提高管理效率。

第二，管理者的管理模式。主要包括四种：一是命令式。它适用于在短时间内必须完成某项极其复杂的项目，但下属主动性不强且缺乏工作经验。二是指导式。它一般适用于下级工作热情主动又富有经验，并且上级非常重视收集和分析，以及整合员工反馈的信息与建议，谨慎作出决策等情况，运用此方式的管理者需充分发挥下级的聪明才智，调动下属的积极性，同时又能掌控全局。三是支持式。他的沟通特点为自上而下，下属与上级分担责任，下属视上级为教练，上级以培养下属解决问题的能力为己任，做到积极倾听，适时提供帮助，共同分享成功。四是授权式。它尊敬并欣赏下属的能力与观点，寻找合适的下属进行授权管理，充分培养个人解决问题的能力，以此提高管理效率。

企业与员工沟通应把握的关键

观察一个人内心深处感到愉悦，是源自于他感觉到了被关怀和被尊重。由此，他的自我保护才能放开，且喜悦之情带来的是行动跟随，对他人的建议或批评就能听进去，并且对沟通的另一方心存感激。因此，企业与员工沟通的关键，概括起来有五个方面：

第一，听比说重要。很多管理者习惯将一般员工定位于听众与受众的角色，认为员工们需要做的事情是对决策层行动的了解、理解、支持和执行。企业的发展需要和员工配合，站在员工的立场上看待问题的方方面面，不仅是工作的需要，也是一个人的修养，尤其是管理者的修养。因此，企业的决策方案和管理措施出台之前，多听很有必要。听的过程，其实也是民主的过程，听的过程，更是让员工参与的过程。学会倾听能提高企业的管理水平，更重要的是，倾听还可以化解员工的不满情绪，让员工有被尊重的体验和感觉，对提高企业的生产效率，优化管理流程，净化工作氛围，都有很大的益处。

第二，赞比责重要。责备、批评、抱怨、嘲讽、呵斥，所有这些在沟通中释放愤怒、委屈、难过、困惑等负面情绪的表达，都是很难被他人接受的。如果员工以不满的态度对待管理层的指挥，是不是采取抵制和对抗的态度就情有可原呢？仔细分析，在工作中带有个人情绪的做法应该是不理智的，某种程度上说，就是把管理变成了官僚。西方研究指出，做一个理智的人，才能不失正确的判断，如果我们被情绪左右，就有可能做出激进的事来。因此，员工可以对管理层表达愤怒和发表牢骚，可作为管理人员却不应该以抵制和对抗来回应，更不能因此和员工的关系势同水火。正确的做法是要学会摆正自己的位置，冷静看待。员工表达更多的是针对管理者所处位置和所决定的事情，而不是针对某个人。

第三，做比谈重要。沟通有两种表达方式，即口头语言和肢体语言。口头语言主要侧重传递信息和思想，肢体语言却带有丰富的情感。沟通中大多时候是以语言的方式进行，但肢体语言也会伴随其中。肢体语言的表达因为带着情感，发自内心的时候偏多，因而不容易伪装，也就比较真实。对于某些双重人格的人，“说一套，做一套”很普遍，在行动上必然表现为与其言论相左。在与员工沟通的过程中，要取得员工的信任，要得到支持，要在具体的事件上用行动来说话，好的管理者总是用实际行动和员工打成一片，包括参与员工的一些业余活动，在具体工作中与员工共同分担困难和责任等。

第四，用心比努力重要。每一种工作都需要努力去做，沟通也是如此。尤其是工作中和员工建立良性关系，需要反复细致深入了解，尽心尽力。很多时候，改变一个人的观念和行为需要付出的时间和努力，是难以预计的。然而，良好的沟通效果并不会因为努力的付出就可以收获成功。因此，不少人在方法上下功夫，把十八般武艺都用上，以求取得预期的效果。有的方法初次使用非常见效，次数多了，就不管用了。从本质上看，还是一个心里是不是想着员工的问题。人际关系，没有永远的对错，同样的话、同样的表达，效果天壤之别随处可见。有的沟通没有道理可言，但双方愉快。有的沟通循规蹈矩，结果却差强人意。所以，用心沟通才能避免不愉快。

第五，形式比内容重要。俗话说，“一句话说得让人跳，一句话说得让人笑”，同样的内容，同样的出发点，因为表达方式不一样，造成的后果往往不尽相同。事实上，说什么不重要，怎么说很重要。沟通的效果，决定于沟通双方在沟通中的感受，尤其是被说服方，如果要想他心服口服，必须要心悦。放低身段，和颜悦色，仔细倾听，不拘束，不摆谱，这些方式能让员工放松戒备，敞开心扉互动交流。每一个人都有特点，对不同特点的人进行沟通，方式方法要灵活多变，跟上对方的节奏，用同理心解读对方的心思，找到双方的共同点和切入点，以善意唤起对方内在的真情。