平衡计分卡将一个组织的使命和战略阐述为四个不同视角的具体目标和业绩指标，这四个视角是财务视角、顾客视角、内部流程视角和学习与成长视角。平衡计分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、较硬的客观目标和较软的主观目标。因为所有业绩的衡量方法都旨在实现一项一体化的战略。

（一）财务视角

财务视角主要关注从顾客视角、内部流程视角和学习与成长等三个视角采取的措施所产生的经济结果。

财务视角建立企业的长期和短期财务业绩目标，并关注其他三个视角的综合财务结果。因此，其他三个视角的目标和指标必须与财务目标相联系。财务视角有收入增长、成本降低和资产利用率三个战略主题。这三个主题成为具体的经营目标和指标体系的三个构成部分。

（1）收入增长。收入增长的目标主要包括增加新产品的数量、为现有产品开发新用途、开发新顾客和市场以及采用新的定价战略等。一旦确定了经营目标，就可以设计业绩指标。

（2）成本降低。成本降低的目标主要包括降低单位产品成本、降低每个顾客或每个分销渠道的成本等。对于上述的几个目标，适当的指标是特定成本对象的单位成本。单位成本的趋势将会说明成本是否正在降低。对这些目标来说，成本分配的准确性尤为重要。

（3）资产利用率。资产利用率的目标主要是提高资产利用率。其适当的指标是投资报酬率和经济附加值。

应该注意的是，如果公司不分青红皂白地对其所有部门和经营单位都采用相同的财务目标，则其结果可能是适得其反。例如，要求公司的每个经营单位都要实现公司统一规定的10%的投资回报率；或者要求对公司的每个经营单位都采用经济附加值指标评价其业绩。虽然这种做法可以使衡量业绩的指标具有一致性的特点，从某种意义上讲还是“公平的”，但它没有考虑到不同的经营单位所遵循的战略可能是不同的。因此，不同的经营单位采用同一项财务计量方法，特别是同一个财务计量目标，这显然是不合适的。财务目标和衡量方法必须起双重作用：它们不仅可用来确定战略的预期财务业绩，它们还是平衡计分卡所有其他方面的目标和衡量标准的最终目标。

（二）顾客视角

顾客视角主要关注企业将参与竞争的目标顾客和市场。

顾客视角是财务目标的收入部分的来源。该视角明确和选择了公司欲参与竞争的目标顾客和市场。一旦确定了目标顾客，就可确定核心目标和指标。顾客视角有五大核心目标，即增加市场份额、提高顾客保留率、增加顾客获得率、增加顾客满意度以及增加顾客盈利能力。

（1）增加市场份额。增加市场份额的主要目标是在利润目标的基础上，追求市场份额的最大化。市场份额（市场占有率）反映一个企业在目标市场上的占有情况，是评价该目标实现情况的主要指标。

（2）提高顾客保留率。提高顾客保留率是为了在目标客户群中增加现有顾客并能够保持或提高市场占有率。其主要的评价指标是现有顾客业务增长率和顾客回头率，反映企业保留或维持同现有顾客关系的比例。

（3）增加顾客获得率。增加顾客获得率是为了促使企业获得更多的新顾客或新业务，从而增加市场份额。新顾客的数量是其主要的评价指标。

（4）增加顾客满意度。增加顾客满意度是保持现有顾客并获得更多新顾客的前提。只要当顾客对所购买的产品特别满意时，他们才有可能再次购买企业的产品。因此，增加顾客满意度对企业是至关重要的。顾客满意度是用来评价顾客对企业产品或服务满意程度的主要指标。

（5）增加顾客盈利能力。企业不仅希望获得更多的顾客，更希望获得有利可图的顾客。增加顾客的盈利能力是保证企业生存和发展的前提条件。单个顾客和顾客群的盈利能力是其主要的评价指标。

除了核心目标和指标，顾客视角还需包括驱动顾客价值从而驱动核心结果的指标。例如，增加顾客价值，以建立顾客忠诚度（提高保留率）和增加顾客满意度。

与顾客价值实现相关的目标主要包括改进产品的功能、改进产品的质量、增强交货可靠性、改进产品形象和声誉。这些目标相应的指标分别是产品特性满意率、产品退回率、准时交货率和产品认知率。(www.daowen.com)

顾客视角的目标使各公司能够把自己的核心顾客结果衡量标准——满意、忠诚、回头率、购买率和获利能力——同其所选中的顾客群体和市场部分相衔接。顾客视角还能够明确地确认和衡量企业将使客户获得价值的建议。这些建议标志着有关衡量顾客结果的重要方法的驱动因素和先行指标，这也将成为制定关于顾客视角的目标和衡量指标的关键。

（三）流程视角

内部流程视角主要关注为顾客和企业股东提供价值所需要的内部流程。内部流程是创造顾客和股东价值的手段。因此，内部流程视角要求识别实现顾客和财务目标所必需的流程。内部流程价值链由创新流程、经营流程和售后流程三个部分组成。

（1）创新流程。创新流程的目标是通过市场调查预测顾客现有的和潜在的需求，从而开发新产品和服务以满足这些需求。创新流程代表了长期的价值创造。企业只有及时、迅速地捕捉到顾客的需要，不断地寻找并开拓出新的市场，才能获得持久的竞争能力。创新流程的指标包括增加新产品的数量、专利产品收入百分比以及新产品开发周期等。

（2）经营流程。经营流程为顾客生产和交付现有产品和服务，经营流程开始于顾客订单，结束于产品和服务的交付。这一流程强调向顾客及时、有效、连续地提供产品和服务。经营流程的目标主要是提高流程质量、提高流程效率和缩短流程时间。经营流程中的质量指标主要包括质量成本、有效产出率和合格品率等。流程效率指标主要涉及流程成本和流程生产率。流程时间的指标主要有生产周期、生产速度和生产循环效率。

（3）售后服务流程。售后服务流程在产品或服务交付后，为顾客提供必要的、反应迅速的服务。售后服务流程包括提供担保、对产品进行修理和帮助顾客完成结算过程等服务。售后服务流程的目标包括提高质量、提高效率以及缩短流程时间。其相应的业绩考核指标包括一次解决问题比率、成本趋势、投入产出率和周期等。

为企业内部流程制定目标和业绩指标是平衡计分卡制度同传统的业绩评估制度之间最显著的区别之一。目前，很多公司都试图在内部流程中改善产品质量、缩短生产周期、增加回报率、最大限度地扩大生产能力和降低生产成本，但是，仅注意改善生产周期、生产能力、质量和成本不足以使公司形成独一无二的竞争能力，除非公司在所有上述领域都超过竞争对手，如质量时间、生产能力和成本等。应该注意的是，这种竞争能力只有助于企业的生存，而不能形成独特的、可持续存在的竞争优势。

（四）学习与成长视角

学习与成长视角主要关注组织创造长期成长力和改进所需的能力。学习与成长视角是其他三个视角的目标得以实现的源泉。学习与成长视角必须包括三个主要目标：提高员工能力，增加激励、授权和合作，提高信息系统能力。

（1）提高员工能力。提高员工能力的三种核心指标是员工满意等级、新员工百分比和员工生产率。关于员工能力的导向指标或业绩动因包括培训时间和适合战略性工作的员工比例。当产生新的流程时，经常需要新技术。培训和招聘是新技术的来源。而且，特定关键领域所需的、具备必备技术的员工百分比可反映组织实现其他三个视角目标的能力。

（2）增加激励、授权和合作。员工不仅必须具备必要的技术知识，还必须拥有有效使用这些技术知识的自由、动机和积极性。每个员工提出建议的次数和每个员工的建议被采纳次数都可作为激励和授权的指标。每个员工提出建议的次数衡量员工参与的程度，而每个员工的建议被采纳次数则反映员工参与的质量，同时，还向员工表明他们的建议是否得到重视。

（3）提高信息系统能力。提高信息系统能力意味着向员工提供更准确、更及时的信息，使他们能够改进内部流程，并有效地执行新的流程。提高信息系统能力的指标关注获取信息的难易程度，主要包括具有实时反馈能力的流程的百分比、通过在线获取顾客和产品数据来与顾客交流的员工百分比等。

越来越多的企业已经注意到，一旦以短期财务标准来衡量他们业绩，他们就难以获得新的投资以加强他们的员工、系统和内部经营过程的改进。削减这类投资对企业来说是增加短期财政收入的轻而易举的手段。平衡计分卡制度强调要实现长期的财政目标，企业必须对其基础设施——员工、系统和经营过程——进行投资。

（五）四个视角之间的具体关系

与传统的业绩评价方法不同，使用平衡计分卡，管理者可以从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个重要方面来评价企业。在平衡计分卡评价体系中，财务、顾客、内部流程和学习与成长四个部分紧密联系，相互作用。财务指标说明了已采取的行动所产生的结果，同时它又通过对顾客的满意度、内部流程及学习与成长活动进行测评的业务指标来补充财务衡量指标。这些指标是未来财务业绩的驱动因素。学习与成长直接决定着其他三个因素，内部流程对顾客和财务有着制约作用，财务指标受其他三个因素的直接影响。

例如，如果对设计人员进行质量培训，他们就能改进产品的工艺流程，以减少废品的数量；由于产品质量提高了，顾客的满意度就会增加；由于企业的信誉度上升，市场份额就会增加；由于市场份额增加，营业收入就会增加；由于营业收入增加了，也就使利润增加。

四个视角都通过假设的因果关系联系起来。学习与成长视角是通过对员工的培训体现的；流程视角是通过重新设计产品和生产流程体现的；顾客视角是通过顾客满意度和市场份额体现的；财务视角是由营业收入和利润体现的。战略的切实可行性是可以检验的，质量改进战略的实施结果最终可以通过财务指标得到反馈，从而便于管理者检验战略的合理性。