将企业作为整体进行分析便无法认识企业竞争优势的来源。竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。每项价值活动都会对企业成本产生重要影响。企业只有对各项价值活动分别进行分析，才能发现竞争优势的来源。

（一）价值链的基本概念

价值链概念可以从企业内部价值链与产业价值链两方面来论述。

1.企业内部价值链

企业创造的价值产生于一系列的活动之中，这些活动称为价值活动。价值链是指企业为客户创造有价值的产品或劳务的一连串相互联系的“价值活动”。这些活动可以划分为主体活动和辅助活动两大类。

（1）主体活动。主体活动是生产经营的实质性活动，大致可分为以下5项价值活动：

①原料供应：指与原料验收、储存、整理及存货控制等相关的活动，例如原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货等活动。

②生产作业：有关将投入转化成最终产品的活动，如机器制造、包装、设备维修测试等。

③成品储运：与产品的库存分送给客户有关的活动，如产成品的储存、订单处理、产品运输等。

④市场营销：如何使消费者获知产品或劳务的特性并赋予其价值，进而购买该产品或劳务的活动，如广告、促销、销售、定价等。

⑤售后服务：有关提供服务以提高或维持产品价值的活动，如产品安装、调试、维修、培训及零配件供应等。

（2）辅助活动。辅助活动是指用以支持主体活动或企业内部相互支持的活动，大体可分为以下4项价值活动：

①采购管理：这里的采购是广义的，既包括生产原料的采购，也包括其他资源投入的管理。例如企业聘请咨询公司进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。

企业的采购部门是为企业整体服务的，它的采购政策也适用于整个企业，但某项具体的采购活动一般是与某项具体活动或辅助活动有关。分析企业的采购活动不能过于笼统，要具体问题具体分析。此外，采购活动的费用在总成本中可能只占很少的比重，但它对企业采取低成本战略起着重要作用。因此，改进采购管理活动可以在很大程度上改进被购买投入品的质量和费用以及使用该投入品的质量和费用。

②技术开发：是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。此处技术的含义较为广泛，不仅包括生产技术也包括非生产技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通讯方面的技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

③人力资源管理：包括企业各级人员的招聘、录用、培训、开发及报酬等活动。人力资源管理活动支持着企业中每项主要活动和辅助活动，该类活动决定职工的技能水平，并在调动职工生产经营的积极性方面起着重要作用，同时也会直接影响到职工聘用及培训的成本水平。所以，人力资源管理活动会直接影响企业的竞争实力。

④企业基本职能。企业的基本职能活动是指企业的全面管理、计划工作、财务会计工作、法律事务等一系列活动。这些活动一般用来支持整个价值链的运行，不分别与每项主体活动发生直接的关系。

企业的价值链图不仅反映出企业的各项有关价值活动，而且还揭示了这样一条基本原理：企业最终所获得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切相关。需要指出的是，对各项价值活动的主要活动与辅助活动之下的特定活动的区分，会依产业特点与公司战略的不同而有所不同。

2.产业价值链

价值链不是相互独立的价值活动的集合体。企业价值链中的各项价值活动需要进行有效的协调。各价值活动间的相互联系也是获取竞争优势的重要来源。价值链中包括多方面的相互联系，例如：原材料供应过程中与供应商之间的关系；经营过程中内部各单位或部门之间的关系；产品销售过程中与顾客的关系等等。由于影响企业产品成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、顾客，以及供应商的供应商、顾客的顾客之间的关系都会直接影响到企业的成本。也就是说，对孤立的一个企业来说，它的价值链是指从原材料到产成品的价值形成过程中一系列作业的集合体。

但是，从最终用户的角度来说，他们把从基础原材料到最终产品看作一个完整的价值链体系，而每一个参与生产的企业只是整个价值链体系中的一个环节。没有一个企业能够跨越整个价值链体系。企业价值链蕴涵在一个更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。企业不仅应理解自身的价值链，而且还要理解自身价值活动对供应商及客户的价值链的适应程度，只有这样才能增强自身的获利能力。(www.daowen.com)

（二）价值链分析法

价值链分析是战略成本分析的最有力方法。通过价值链分析可以找出获取竞争优势的具体方法，进而在激烈的产业竞争中处于有利地位。运用价值链方法进行战略成本分析的基本步骤如下。

1.识别企业自身价值链并将其扩展为产业价值链

（1）识别企业自身价值链。识别企业自身价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动。通常企业在全部经营过程中会涉及大大小小数量很多的经营活动，这些活动涉及企业经营管理的方方面面。例如，对于“市场营销”这类价值活动，可以进一步分解为营销管理、广告、推销员管理、销售业务、销售技术资料管理及促销等价值活动。我们既不可能，也没有必要将所有这些活动都直接作为价值链分析过程中的单独价值活动来展开分析。这就是说，在识别企业价值链的过程中，不能将企业的各项价值活动划分得过细。当然，也不能过于笼统地划分主要价值活动，否则就难以从中发现竞争优势的来源。

在对企业各项价值活动进行划分时，通常应遵循以下的原则：如果有关价值活动具有以下特征之一，则应将有关活动划为一项单独的价值活动：①在成本中所占比例较大；②该活动的成本动因与其他活动有显著差异；③对于创造产品高差异性具有较大潜力；④竞争对手在该项价值活动上具有不同表现。此外，还要结合企业的具体情况，如企业所选择的战略、行业的特点、对行业及主要竞争对手有关信息了解的详尽程度等，对企业价值活动作出合理的划分。

（2）将企业自身价值链扩展为产业价值链。在对企业自身价值链作出识别后，接下来应根据企业经营的具体情况，再将企业自身价值链进行适当的延伸，将其扩展成产业价值链。从产业的角度进行价值链分析具有极其重要意义，因为获取并维持竞争优势需要企业了解整个价值传递系统，而不能仅仅局限于企业内部。为了解企业成本及差别化地位，确定供应商及客户，以及“供应商的供应商”“顾客的顾客”的利润情况是非常重要的，这是因为，整个价值链利润全部由最终用户所提供；而企业自身成本水平不仅直接受供应商影响，同时也会间接受供应商的影响。

对企业自身价值链向产业价值链扩展，可通过分析其主要供应商、顾客以及“供应商的供应商”和“顾客的顾客”的价值链识别入手。企业到底应将自身价值链延伸至何处，主要取决于产业中企业外部有关价值活动与本企业的相关程度。在某些情况下，企业只需将自身价值链延伸至供应商及顾客为止，而在其他情况下，企业可能必须将价值链延伸得更长。

2.对各项价值活动分配相应成本、收入及资产

识别企业自身价值链和产业价值链后，接下来应对价值链中各项有关价值活动分配相应成本、收入及资产。每项价值活动会发生成本、产生收入，同时占用一定资产。为了分别计算各项价值活动所获取的资产报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成本、所产生的收入及其所占用的资产。

为了适应战略成本分析的需要，企业应遵循以下三条原则：①每项价值活动所产生的收入应以市场价格为标准来衡量，而不能以企业内部转移价格为标准；②每项价值活动所消耗的成本应按照作业成本法来确定，而不应按照传统成本计算方法将各种间接费用进行分摊；③每项价值活动所占用资产价值的确定应以重置成本为基础，而不能以历史成本为基础。

3.识别成本动因

价值链分析的下一步是确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因能解释每项价值活动成本差异的原因。通过成本动因分析，企业可以挖掘出从根本上降低成本水平的途径。在传统管理会计中，成本动因只有一个，即业务量。尽管业务量在传统成本管理理论中占有统治地位，但是在战略成本管理中，业务量只能对成本行为给出较弱的解释。相反，多种成本动因发挥作用。并且，不同的价值活动具有不同的成本动因。

4.分析主要竞争对手的价值链及成本动因

在进行了企业自身价值链的识别及成本动因分析之后，企业的经营过程便被“化整为零”。为了能分析成本优势和产品高差异性的潜在来源，并找到获取竞争优势的具体方法，企业还必须分析其主要竞争对手的价值链及其成本动因。不同企业因所拥有的资源、背景及所选择的战略的不同，其所从事的价值活动方式及价值活动间相互联系的方式均有所不同，因此影响有关价值活动的成本动因就不完全相同，从而在各阶段所创造的价值及相应所产生的成本也就有所不同，进而导致不同企业具有不同的竞争优势。因此，为了获取比竞争对手更有利的竞争地位，企业必须对其主要竞争对手的价值链及相应成本动因进行分析。

5.获取竞争优势

为获得竞争优势，企业可以从以下两方面着手：

（1）有效控制价值链。将企业的价值链及成本动因与主要竞争对手进行对比之后，就可找出控制企业自身价值链中有关价值活动所应采取的行动。为了有效控制自身价值链，提高各项价值活动的资产报酬率，企业应该从以下三个方面入手：①在不降低价值（收入）的前提下降低价值活动成本；②在不提高成本的前提下提高价值（收入）；③在不降低价值和不提高成本的前提下减少各项价值活动所占用的资产。

（2）重构价值链。在不断控制企业自身价值链，使之优于竞争对手价值链的同时，企业还要努力重新定义价值链，以便获得更显著的竞争优势。能否取得并维持竞争优势主要取决于企业如何根据竞争对手价值链情况来不断塑造企业自己的价值链。

6.保持竞争优势

竞争战略的根本目的不仅在于获取竞争优势，而且在于保持竞争优势。由于竞争优势纯粹是相对的，所以竞争优势的关键问题并不在于企业自己发展有多快，而是在于企业能否发展得比竞争对手快。竞争的动态性自然导致不断地改变比较标准。竞争对手通常会变得越来越聪明，因此考虑竞争对手成长性的成本分析对于获取并维持竞争优势至关重要。但构建价值链不是件容易的事，在构建中将面临不少棘手的问题。例如，划分企业的有关价值活动；确定中间产品收入；分析各项主要价值活动的关键成本动因；确认各项价值活动间的联系，计算供应商及顾户利润，以及确定竞争对手的成本结构等。尽管价值链分析过程有很多困难，但是每个企业应该对其价值链进行估计。这一过程本身对于管理者来说具有很好的指导意义。