明智的投资决策是企业战略得以顺利实施的有力保证。传统管理会计对投资项目的经济评价主要通过净现值法对项目在整个建设和生产经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算为现值，然后进行比较研究。在战略管理会计中，除了用净现值法进行定量分析之外，还要在净现值为正的前提下进行竞争优势分析、价值链分析和成本动因分析等定性分析。

（一）决定企业竞争强度的因素

竞争优势分析是战略管理中的一个极为重要的内容。企业的生存和发展与周围的环境息息相关，企业管理者只有时刻保持危机感，关注竞争、关注市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的环境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空间和长远的发展。企业的竞争优势一般通过企业在所处行业中的竞争强度的高低来反映。而行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定。

1.新进入者的威胁

一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，其希望得到一定的市场份额，这对已处于该行业的企业是极大的威胁。如果新的进入者知道现有行业的各个企业对它的进入会产生强烈的反应，则要三思而后行。对新进入者来说，企业经济规模、产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程度等都会影响新进入者的威胁度。

2.顾客讨价还价的能力

顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。在下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企业的主要顾客；顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大范围，变原来的外购材料为自产材料；顾客有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠道的成本很低等。

3.供应商讨价还价的能力

供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应商有较大的优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能通过后向联合与本行业的竞争，即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围，从企业的供应商变为生产同类产品的竞争对手；企业购买量占供应商产量的一小部分，是个小买主。

4.替代产品的威胁

替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则的话，消费者就会采用钢门窗、木质门窗代替。

5.现存企业的竞争(www.daowen.com)

在任何行业中，各个企业都是互相影响的。一个企业的竞争行为会立即对其竞争对手产生明显的影响，并导致它们采取反击措施。在下列情况下这种竞争将会更激烈：竞争者较多且大小差不多；行业增长较慢且运行成本较高；产品之间差别不大等。

（二）竞争战略

企业要想在激烈竞争中取胜，应该深入分析影响竞争力的基本因素，制定出适合本企业的竞争战略，一般有三种竞争战略可以参照，即低成本战略、高差异战略和集中型战略。

1.低成本战略

采用这种战略要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到上述目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略的主体是使成本低于竞争对手。虽然存在着激烈的竞争，但处于低成本地位的公司可以获得高于行业平均水平的收益。其成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保护自己，因为买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平；低成本也构成对强大供方的防卫，在涨价中具有较高灵活性。最后，低成本通常使本企业与生产替代品的企业竞争时所处的地位比同业中其他竞争者有利。赢得最低成本的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。因此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价并承受初始亏损以获取市场份额。一旦赢得了低成本地位，所获得的较高的利润又可对先进设备进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本的先决条件。

2.高差异战略

这种战略的采用要求企业在全行业范围内，在产品设计、产品品牌、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面创造独特性，即通过标新立异吸引顾客，形成相对优势。如果产品的高差异战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与低成本有所不同。高差异战略利用顾客对品牌的忠诚，以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争。产品差异带来的较高收益，可以用来对付供方压力，也可以缓解买方压力。当顾客缺乏选择余地时其价格的敏感性也就不高了。最后，采取高差异战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。

但是，高差异战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果总是以高成本投入建立高差异，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品高差异将意味着以牺牲成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付企业所要求的较高价格。

3.集中型战略

集中型战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如高差异战略那样，集中型战略可以具有许多形式。前两种战略（低成本与高差异）都是要在全行业范围内实现其目标，集中型战略却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一特定目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过为更广阔范围对象服务的竞争对手。结果是企业或者通过较好地满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务中实现了低成本，或者两者兼得。尽管从整个市场角度看，集中型战略未能取得低成本或高差异优势，但它却在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。

采用集中型战略的公司也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。它的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者处于高差异优势，或者两者兼有。正如已在低成本战略与高差异战略中讨论过的那样，这些优势可以保护企业不受各个竞争作用力的威胁。