责任中心是指具有一定的管理权限、承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制、考核的要求。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本（费用）中心、利润中心和投资中心。

（一）成本（费用）中心

1.成本中心的含义

所谓成本中心，是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。在企业中，成本中心最广泛，任何对成本负责的“单位”都可以成为成本中心。企业内部各个分厂、车间、部门、工段、班组乃至个人都可成为成本中心，可以说，只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。

2.成本中心的特点

（1）成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。一般来说，成本中心没有经营权和销售权，其工作成果不会形成可以用货币计量的收入。如一个生产车间，其所生产的产品仅为下一生产过程的加工对象，不能单独出售，因而也就不会有货币收入。企业中大多数单个生产部门和职能部门属于成本（费用）中心，它们仅提供成本（费用）信息，而不提供收入信息。

（2）成本中心只对可控成本负责。可控成本是相对不可控成本而言的。凡是责任中心能控制的各种耗费，称为可控成本；反之，凡责任中心不能控制的各种耗费称为不可控成本。可控成本应具备如下三个条件：①责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；②责任中心能够对成本进行计量；③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。

成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至职工个人来说，则既有其各自专属的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。举例来说，生产车间发生的折旧费用对于生产车间这个成本中心而言属于可控成本，但对于其下属的班组这一层次的成本中心来说则属于不可控成本。

（3）成本中心控制和考核的内容是责任成本。责任中心当期发生的各项可控成本之和就是它的责任成本。通过将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较，对成本中心的业绩进行控制和考核。

责任成本与产品成本是既相联系又有区别的两个概念。

责任成本是以责任中心为对象归集生产费用，归集原则是谁负责，谁承担，计算各个责任中心应负责控制的成本，用以反映和考核责任预算的执行情况，控制各责任中心的生产耗费，是贯彻经济责任制的需要。而产品成本是以各种产品为对象归集生产费用，归集原则是谁受益，谁负担，计算各种产品所发生的成本，用以计算利润，并反映和监督产品成本计划的完成情况，是实行经济核算制的主要手段。但两者都是生产进程中所发生的耗费，所以全厂产品的总成本与全厂各责任中心的责任成本之和是相等的。

3.成本中心的分类

成本中心是应用最为广泛的责任中心，通常有两种类型：标准成本中心和费用中心。

标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和间接制造费用的数量标准和价格标准。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心；只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。因此，各种行业都可能建立标准成本中心。银行业根据经手支票的多少，医院根据接受检查或放射治疗的人数，快餐业根据售出的盒饭多少，都可建立标准成本中心。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。一般行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投入量与产出量之间没有密切的联系。对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出。

4.成本中心的控制要求

成本中心所能控制的主要是在生产或经营管理过程中所发生的耗费，为了提高这种控制的有效性，必须明确如下要求：

（1）成本中心的责任成本必须是可控成本。

由上可知，“可控成本”是相对于“不可控成本”而言的。凡是责任中心能控制的各种耗费称为“可控成本”，凡责任中心不能控制的耗费则为“不可控成本”。一项费用，是否为可控成本，不是由费用本身确定的，而是对成本中心而言的。对一个部门来说是可控成本，对另一部门就可能是不可控成本。

（2）成本中心的责任划分必须明确。

成本中心在企业中一般是按生产组织的方式来划分的，它可贯穿于从上到下不同的生产组织层次。在生产组织中有些部门之间的职责划分较明确，但有些不够明确，也即层次越高，职责越明确，层次越低，责任越模糊。例如在一个企业中，车间与车间之间的职责划分一般都较明确，但班组或个人之间的职责划分就显得比较模糊，这是因为越到下层，授权越模糊，工作之间的联系或职责之间的联系也越密切，导致责任难以划分。所以为保证责任制的有效性，成本中心的划分应按适当的层次，并非越细越好，以保证各成本中心的责任划分有一明确的界限。

（3）为各成本中心编制成本预算。

责任成本预算是成本中心业绩控制的重要依据。责任成本预算的编制应按各成本中心应发生的业务量进行编制。当各成本中心发生的成本包括变动成本与固定成本时，应首先区分变动成本和固定成本，分别计算出变动成本总额与固定成本总额，再加总求出成本总额。应注意的是单位变动成本包括材料的消耗标准和单价，都必须符合考核期的实际情况。而固定成本的编制应按零基预算的方式予以编制，以保证责任成本预算的正确性和合理性。

（4）建立责任成本核算体系。

由于责任成本的核算与产品成本的核算是两个体系，因此进行责任成本核算时，必须建立适合责任成本核算的原始凭证体系，并根据各成本中心发生的实际成本消耗情况分设账簿进行记录、核算和汇总，以准确反映各成本中心的成本发生情况。

5.成本中心的考核指标

一般说来，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的目标成本。标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策，这些决策由上级管理部门作出，或授权给销货单位作出。标准成本中心的设备和技术决策，通常由职能管理部门作出，而不是由成本中心的管理人员自己决定。因此，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。如果采用全额成本法，成本中心不对闲置生产能力的差异负责，他们对于固定成本的其他差异要承担责任。值得强调的是，如果标准成本中心的产品没有达到规定的质量，或没有按计划生产，就会对其他单位产生不利的影响。因此标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。这个要求是“硬性”的，很少有伸缩余地。完不成上述要求，成本中心要受到批评甚至惩罚。过高的产量或提前产出造成积压，超产以后销售不出去同样会给企业带来损失，也应视为未按计划进行生产。

确定费用中心的考核指标是一件困难的工作。由于缺少度量其产出的标准，以及投入和产出之间的关系不密切，运用传统的财务技术来评估这些中心的业绩非常困难。费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化非常困难，并且与费用支出关系密切。这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。而对于费用中心则不然，一个费用中心的支出没有超过预算，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。

通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定预算数额，一个解决办法是考察同行业类似职能的支出水平。例如，有的公司根据销售收入的一定百分比来制定研究开发费用预算。尽管很难解释为什么研究开发费用与销售额具有某种因果关系，但是百分比法还是使人们能够在同行业之间进行比较。另外一个解决办法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。还有许多企业依据历史经验来编制费用预算。这种方法虽然简单，但缺点也十分明显，管理人员为在将来获得较多的预算，倾向于把能花的钱全部花掉。越是勤俭度日的管理人员，将越容易面临严峻的预算压力。预算的有利差异只能说明比过去少花了钱。既不表明达到了应有的节约程度，也不说明成本控制取得了应有的效果。因此，依据历史实际费用数额来编制预算并不是个好办法。从根本上说，决定费用中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的判断。上级主管人员应信任费用中心的经理，并与他们密切配合，通过协商确定适当的预算水平。在考核预算完成情况时，要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的控制业绩作出客观评价。

以上分析可具体用指标来反映，包括目标成本节约额和目标成本节约率，计算公式如下：

目标成本节约额=目标（或预算）成本－实际成本

目标成本节约率=目标成本节约额/目标成本×100%

（二）利润中心

1.利润中心的含义

所谓利润中心，是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润这样一种责任中心。

2.利润中心的特点

利润中心能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责。

利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。因此利润中心考核的内容是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本（费用），所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。责任会计中的可控收入通常包括以下三种（在制造业）：

（1）对外销售产品而取得的实际收入。如果责任中心有产品销售权，能够对外销售产品，就会取得实际收入。由于获取实际收入就可以计算真正实现的利润，因而这类责任中心可以称为自然利润中心。

（2）按照包含利润的内部结算价格转出本中心的完工产品而取得的内部销售收入。如果责任中心的产品不能直接对外销售，而只是提供给企业内部的其他单位，那么取得的收入就不是对外销售的实际收入，只是企业内部销售收入。这种内部销售收入与该利润中心完工产品成本的差额，是所谓的内部利润（或称生产利润）。由于这种内部利润并非现实的利润，因而创造内部利润的这类利润中心可以称作人为利润中心。

（3）按照成本型内部结算价格转出成本中心的完工产品而取得的收入。这类利润中心的产品也只是提供给企业内部的其他单位，因而也属于人为利润中心。但是，这类利润中心转出的产品是按照计划成本计价的，所谓收入实际上就是按照计划成本转出的完工产品的总成本。将按照计划成本转出的完工产品总成本与完工产品实际成本的差额，视为内部利润。不难看出，这种内部利润实际上就是产品成本差异，只是在此使用了内部利润的概念。从这个意义上讲，大多数成本中心都可以转作人为利润中心。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性。

3.利润中心的分类

利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。

（1）自然利润中心。企业的内部单位只要具有产品销售权，能够直接对外销售产品，能够根据市场需求决定销售什么产品，销售多少产品，在哪个地区销售以及以什么方式进行销售等等，通常即可定为自然利润中心。但只有兼有产品定价权、材料采购权和生产决策权的自然利润中心才是完全的自然利润中心，否则就是不完全的自然利润中心。一般来说，只有独立核算的企业才能具备作为完全的自然利润中心的条件，企业内部的自然利润中心应属于不完全的自然利润中心。

如企业的销售部门具有产品销售权，可以直接对外销售产品，通常定为自然利润中心。但是，由于销售部门所销售的产品是由生产部门提供的，其收入的取得要受生产部门所提供产品的品种、数量、质量及生产进度安排等因素的制约，因此它只能属于不完全的自然利润中心。销售部门必须有计划地组织销售工作，促使生产部门按期交货，以保证按销售合同发出产品。产品销售后，应在财务部门的配合下，按合同规定及时收回货款。对拒付或拖欠的款项，应及时查明原因并加以解决。应该说，确定销售部门的经济责任是一个非常复杂的问题，因为影响产品销售的外界因素很多，诸如经济形势的变化、消费倾向的改变、新产品的出现等等。这些都会对销售收入和销售利润产生影响，而它们又大多是销售部门本身难以估计和控制的。所以，在确定销售部门这一自然利润中心的经济责任时，必须对外界因素进行全面而细致的分析。(www.daowen.com)

（2）人为利润中心。人为利润中心的特点是其产品只在企业内部流转因而只能取得企业内部收入。人为利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：一种是包含利润在内的内部结算价格，另一种是成本型内部结算价格。这两类人为利润中心的差别是明显的：前者的利润是在生产过程中已创造，但尚未实现的利润；后者的利润其实只是产品成本差异。为使责任中心能够更明确地体现其特点，我们只把前者称为人为利润中心，而把后者仍称为成本中心。

工业企业内部的各个生产车间（包括基本生产车间和某些辅助生产车间）是否成为人为利润中心，应根据车间是否拥有独立进行经营管理的权力来确定，也就是说人为利润中心的负责人应拥有诸如决定本利润中心的产品品种、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用、与其他责任中心签订“供销合同”以及向上级部门提出建议或正当要求等权力。这样才可以保证利润中心自身内部利润计划的完成，同时也是为企业利润计划的完成提供保证。如果车间完全是根据企业安排的生产计划进行生产，并无决策权，核算内部利润也就没有实际意义，这样的车间就应定为成本中心。

车间人为利润中心的责任利润是根据可控内部销售收入和可控内部销售成本计算的可控内部利润。这里所说的可控内部销售收入是按企业内部结算价格计算的。内部结算价格是企业制定的与企业内部其他单位进行“商品买卖”时的产品价格，是企业内部进行管理时采用的价格，与真正的产品结算价格有很大区别。产品的结算价格并不完全取决于企业，还与该种产品的市场供求状况有关，其高低对企业的销售收入有直接的影响。车间产品的内部结算价格的制定权则完全在企业内部，内部结算价格合理与否，将直接影响到对人为利润中心工作业绩的评价。制定得过高，将会夸大转出产品的人为利润中心的功绩，可能会掩盖其工作中的不足；反之，将会贬低转出产品的人为利润中心的工作业绩，从而影响其生产经营的积极性。同时，合理地制定内部结算价格，对于保持各人为利润中心的自身目标与企业总体目标的一致性，也有着重要的意义。

4.利润中心的控制要求

（1）各利润中心经营决策权的授权。必须明确利润中心所涉及的经营业务包括供、产、销各个方面，由于利润中心所实现的利润是企业利润的组成部分，因此企业在确定各利润中心的业务范围、经营权力和职责时，必须以系统思想为指导，合理划分，并明确授权，使各利润中心了解其职责范围及所享有的权力，以充分行使其权力和履行其职责，并减少各利润中心之间不必要的矛盾。

（2）利润指标的确定要合理。利润中心的实施，最关键的是利润指标的确定要合理。由于各利润中心的具体情况不一，各利润中心的利润指标的确定不能简单划一，而要根据各利润中心的具体情况来确定。例如生产产品的利润中心与提供辅助生产或劳务的利润中心的利润指标确定就不能简单地根据各利润中心所占用的资金的多少及统一的资金利润率来确定，否则就会造成各利润中心之间经济利益不合理的矛盾。因此，利润指标的确定即根据具体情况采用不同的方法予以确定，并根据企业的总体要求的变化或有关利润中心所处环境的变化予以调整。

（3）制订企业内部产品和劳务的内部转让价格。在大部分企业中，各利润中心之间都有一些相互的产品或劳务的提供和利用，在这种情况下，为了正确核算和确定各利润中心的经营成本，对各利润中心之间相互提供的产品和劳务必须实行有偿转让，因此必须制定各种产品或劳务的内部转让价格。为了保证各利润中心利益的公平合理，内部转让价格的确定必须为转出和转入双方都乐意接受，且对企业整体利益也有利。

（4）建立利润中心核算体系。利润中心所实现的利润是衡量其经营成本和经济责任履行情况的主要依据，为了确保各利润中心利润核算的准确性，必须完善核算体系。利润中心的核算较为复杂，既涉及收入又涉及成本费用，所以核算的要求应与反映企业经营成果的企业利润的核算一样的严格。但由于利润中心所实现的利润与企业实现的利润之间具有内在的联系，因此，当采用电算化系统时，可将利润中心的责任核算与企业的财务成果核算结合起来，纳入统一的核算体系，以减轻责任核算的工作量。

5.利润中心的考核指标

利润中心的考核指标，毫无疑问是利润，因此用“目标利润完成百分比”和“超额完成利润数”两指标来考核是确切的。但对各利润中心来说，利润指标应为多少才算合理，这是利润中心考核中的关键问题。利润指标太高，利润中心无力完成，就会挫伤其积极性；利润指标太低，不能保证企业利润目标的完成，就会影响整个企业的发展。同时，如果各利润中心之间所定的利润指标不平衡，就会造成不均匀现象而引起利润中心之间的矛盾。因此对利润中心指标的确定必须合理。

利润指标的确定，较常用的方法是按平均资金利润率来确定利润指标，用这种方法确定利润，首先应根据企业的目标利润和企业的资金总额确定整个企业的平均资金利润率，其计算公式如下：

但应注意的是，首先，企业的平均利润率并不就是各利润中心的资金利润率。因为从利润中心角度看，其所承担的成本和费用都只是在本部门发生的成本费用；但从企业角度看，除了各利润中心的成本、费用外，还有企业管理部门所发生的管理费用和财务费用等，而这些费用都需由各利润中心所实现的利润来补偿，所以在计算各利润中心的平均资金利润率时，应将企业管理部门所发生的各项管理费用与财务费用加到企业的目标利润中去，作为各利润中心所应实现的利润总额。其次，企业的资金总额并不就是各利润中心所占用的资金之和，后者往往小于前者。同时，对于利润中心来说，其中有短期的经营权，而无长期的投资权，所以长期资金的取得是企业总部的责任，而短期借款的取得及流动负债的偿还则属利润中心的责任。所以平均资金利润率中企业的资金总额应调整为各利润中心的净流动资产（即流动资产减流动负债后的余额）加上固定资产原值之和。在这一数据中，流动资产用其净资产是因为流动负债的偿付是各利润中心的职责，短期借款的多少属利润中心的经营权范围，也反映了各利润中心的经营方式，如果用全部的流动资产来计算，则短期借款越多，所需承担的利润任务就越重，而还款的责任却仍由利润中心承担。这样就显然有失公允。固定资产用其原值，是因为固定资产的原值反映了一定的生产规模的能力，如果用其净值，当固定资产使用了一定年限后，净值就较少，而规模却仍在，这样使用新、旧固定资产的利润中心之间就会在固定资产的占用额上发生不合理现象，因此用原值来计量固定资产的占用额比较合理。当然，这样仍然有些矛盾，即新旧固定资产的资金占用量相同，但生产效率毕竟有差异，对此，可通过对使用旧固定资产的利润中心给以一定折扣的办法来平衡。

根据上述说明，用以确定各利润中心利润指标的平均资金利润率可调整为如下计算公式：

产品生产部门利润中心的利润可根据各利润中心的资金占用额求得。

上述方法只是一般的方法，如果各利润中心所处的行业、经营环境之间有较大差别时，还需根据具体情况对利润指标作出适当调整。

当各利润中心的利润指标确定后，就可根据各利润中心实际实现的利润情况来考核其经营业绩。利润中心的考核指标及其计算如下：

超额完成利润额=实际实现的利润数－目标利润

以上利润中心的考核只适用于正常的生产经营利润中心。对于从事辅助生产或劳务供应的利润中心，以及新开业的利润中心，也统一使用这种方法来考核，就会显得不尽合理，因为这些部门的获利能力往往较差，但从企业整体来看，却是不可缺少的，所以应采用“剩余利润”指标予以考核。所谓“剩余利润”是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利息或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额。用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩，一般适用于一些生产低利产品的部门，如能源供应部门维修服务部门等。其目的是鼓励这些部门从事企业所必需的低利服务。所以对他们的要求是不考核其资金利润率，而是以“剩余利润”作为考核指标。

（三）投资中心

1.投资中心的含义和特点

投资中心是对投资负责的责任中心，其特点是既要对成本和利润负责，又要对投资效果负责。由于投资的目的是为获得利润，因而投资中心同时也是利润中心。它与利润中心的区别主要在于：利润中心没有投资决策权，因而它是在企业确定投资方向后进行的具体的经营；而投资中心则拥有投资决策权，即当企业总部将一定数额的资本交给投资中心后，应投资什么行业、生产什么产品等都是投资中心的职责，企业总部一般不予干预，但投资中心必须对其投资的收益负责。

投资中心在责任中心中处于最高层次，它具有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心是分权管理模式的最突出表现，在当今世界各国，大型集团公司下面的分公司、子公司往往都是投资中心。在组织形式上，成本中心基本上不是独立的法人，利润中心也可以不是独立法人，但投资中心一般都是独立的法人。

投资中心的主要目标是确保投资的安全回收和投资的收益率，以保证企业的规模和经营不断有所发展。

2.投资中心的控制要求

投资中心的设置，是企业分权管理的重要表现，它既可减轻企业总部的投资和经营决策压力，又可提高资金的使用效益。但由于投资中心具有较大的自主权和责任，所以投资中心的实施应注意如下控制要求：

（1）投资中心的投资决策权必须得到切实落实。

投资中心的基本特征是对投资负责，因此各投资中心必须拥有投资决策权，这种投资决策权的拥有不能是名义上的，而必须是实质上的。因为投资中心如果没有真正的投资决策权，就失去了设置投资中心的意义，投资中心也无法对投资负责，这是一条最基本的控制要求。

（2）利润中心的所有控制要求都适合投资中心。

投资中心对投资负责的实质是对投资报酬率负责，也即对投资额所应获得的利润负责，这样有关利润中心的控制要求，例如利润指标的确定，内部转让价格的制定、核算体系的建立等都适用于投资中心，即投资中心也必须具备这些条件和要求。

（3）投资决策应讲究科学化。

投资中心的投资，由于数额一般都较大，因而在作出投资决策时，必须运用科学的决策程序和方法，包括进行市场调查和预测、方案的提出和选择、经济分析等，即在进行投资决策前必须进行可行性研究分析，以确保投资决策的正确性和有效性。

3.投资中心的考核指标

对投资中心的考核包括投资项目本身的效果的评价和投资中心的经营业绩评价两方面。对于一些新投资项目或新投资中心，常常需要首先对投资项目本身的投资效果进行评价分析，以反映投资决策的正确程度。对投资效果的评价指标一般有按现值法计算的投资回收期、投资回收额、内含报酬率和净现值指数等指标。

对于投资中心的经营业绩评价主要有投资利润率和剩余利润两个指标。投资利润率是投资中心所获得的利润（责任利润）与投资额之间的比率，它的计算公式如下：

需要指出的是：在这一公式中，投资额这一概念可有三种含义，第一种是投资总额，即企业的投资规模；第二种是注册资本即企业实际需投入的资本；第三种是投资者权益，即投入资本加上经营过程中形成的留存收益。投资总额包括投资者投入的资本和借入的资本，它反映了企业的生产规模，因而往往由资产总额来反映。注册资本是投资者应投入的资本，当应投入的资本数投足后，“实收资本”账户的余额与注册资本相一致，所以可用“实收资本”来反映。投资者权益，反映了投资者在企业中拥有的权益，除投入资本外，当企业在经营过程中产生留存收益时，实际上是增加了投入资本的量，所以在实际考核中，常常用所有者权益（或股东权益）来代替注册资本作为考核依据。

当用所有者权益作为投资额考核投资利润率时，由于投资中举债经营的职责和收益都属投资中心，所以考核的利润是扣除贷款利息的税后净利润，以考核投资中心的实际投资收益情况。

当用投资总额作为投资额考核投资利润率时，主要是考核资产的利用效率，所以在利润计算中，不能扣除贷款的利息，也就是说，应是税后净利润加上利息费用。

当用注册资本作为投资额考核投资利润率时，考核的利润也是税后利润。但由于注册资本既不能反映企业的投资规模，也不能反映企业实际运用的资本额，所以其意义不大。

当按资产总额作为投资额考核投资利润率时，举债越多，资产总额越大，当增加资产的投资利润率低于正常的投资利润率时，总的投资利润率就有下降的趋势。但如果按所有者权益作为投资额考核投资利润率指标时，举债及资产的变化对所有者权益没有影响，当投资利润率大于借款利率时，总的投资利润率就有上升的趋势。可见用不同的方式进行考核，对投资中心的业绩评价就会得出不同的结论。因而在考核时将两者结合起来运用。用前一种方式考核投资中心所投资行业的获利能力，从而进一步判断该投资中心的发展前景；用后一种方式考核投资中心经营管理者的经营能力及效果。

除了以投资利润率指标考核投资中心外，对于一些为整个企业集团的利益，例如为占领某一地区的市场或为扩大公司在某一地区的影响而设立的投资中心，由于投资环境较差或竞争较激烈，投资利润率可能较低，如果还与其他投资中心一样用统一的投资利润率指标来考核，就不恰当。对于这样的投资中心，可用另一指标“剩余收益”来考核，即只要投资中心所取得的净收益大于其资本成本或企业规定的最低投资报酬即可。

剩余收益=经营净收益－投资额×规定的最低投资报酬率

用“剩余收益”作为评价与考核投资中心的指标，可以鼓励投资中心乐于接受对公司有利的投资机会，使投资中心的目标和整个企业的目标趋于一致。并可以消除投资报酬率带来的错误信号，因为使用投资报酬率可能会掩盖某某投资中心的实际业绩，并使人们忽视对业绩绝对额的评价。