（一）预算与全面预算

预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动。预算包括计划活动的财务和非财务两个方面。

一段时期的预算可以作为预算期间经营活动的指南和经营成果的目标。全面预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。即在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。

（二）全面预算的作用

全面预算的作用主要表现在以下四个方面：

1.明确工作目标。预算作为一种计划，规定了企业一定时期的总目标以及各级各部门的具体目标。这样就使各个部门了解本单位的经济活动与整个企业经营目标之间的关系，明确各自的职责及其努力方向，从各自的角度去完成企业总的战略目标。

2.协调部门关系。全面预算把企业各方面的工作纳入了统一计划之中，促使企业内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡。在保证企业总体目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动。例如，在以销定产的经营方针下，生产预算应当以销售预算为根据，材料采购预算必须与生产预算相衔接等等。

3.控制日常活动。编制预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。在预算的执行过程中，各部门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱环节，保证预算目标的顺利完成。

4.考核业绩标准。企业预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。在评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。

（三）全面预算的内容

全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，随着企业的性质和规模的不同，全面预算的体系及编制方法也会有所不同。通常完整的全面预算应包括经营预算、财务预算及资本支出预算三个部分。

1.经营预算

经营预算是指与企业日常业务直接相关，具有实质性的基本活动的预算，通常与企业损益表的计算有关。主要包括：

（1）销售预算。

（2）生产预算：

·生产量预算

·直接材料预算

·直接人工预算

·制造费用预算

·期末产成品存货预算

（3）销售成本预算。

（4）销售及管理费用预算。

这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

2.财务预算

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。

主要包括：

（1）现金预算表。

（2）预计损益表。

（3）预计资产负债表。

3.资本支出预算

是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。这里主要讨论有关经营预算和财务预算的编制方法和原理。

企业全面预算的各项预算之间前后衔接，存在着相互钩稽和相互制约的关系，形成了一个完整的预算体系。

企业生产经营的全面预算，是以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各个方面，并特别重视生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，因此，整个预算体系是以预计的财务报表作为终结。(www.daowen.com)

（四）全面预算的编制程序

全面预算的编制可以简单随意到小公司几天之内就完成，也可以复杂精细到大公司或政府部门得用几个月甚至超过一年的时间来完成。为了保证预算编制工作有条不紊地进行，一般要在企业内部专设一个预算委员会负责预算编制并监督实施。企业预算的编制，涉及经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。

因此，预算的编制应采取自上而下或自下而上的方法，不断反复和修正，最后由有关机构综合平衡，并以书面形式向下传达，作为正式的预算落实到各有关部门付诸实施。具体说，全面预算的编制程序包括成立预算委员会、确定预算期、明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批、预算修正。

1.预算委员会

大多数企业都成立预算委员会来管理有关预算事项。它由企业的高级管理人员组成。典型的预算委员会由总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成。委员会的大小取决于企业的规模、预算所涉及人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。在一些企业里，所有事项都由总经理决定，根本没有预算委员会。预算委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构。该委员会设定和批准企业及主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，批准最终的预算，在预算期开始后监控预算的实施并在预算期末评价经营成果。预算委员会还审批预算期内对预算的重大调整。

2.预算期

预算的编制通常与企业的会计年度一致，以一年为一个预算期。许多公司编制季度和月度财务报表，所以也编制季度和月度预算。企业预算期与会计期的协调便于比较预算数与实际经营成果。

一些公司使用连续（或滚动）预算。连续预算是将预算期始终保持一个固定的月份数、季度数或年数的预算系统。这样，一个月或一个季度结束后，用最新获得的信息更新原来的预算，预算中增加下一个新的月份或季度。例如某公司运用连续预算，每年编制下两年的预算。每一年，都会根据自上一个预算编制期以后逐渐获得的新的信息对第二年的预算进行修正和更新。这样，第二年的预算就成了下期的全面预算，新的第二年的预算又在准备之中了。另外，该公司还编制五年和十年的预算。

在实践中，很少有公司只编制一年的预算。不过，下年以后的预算通常只包括一些主要的经营数据。这种方法的优势在于为管理者提供了较长远的战略视角、给他们更多的时间来进行经营决策、更多的机会评价预测的精确性。

常见的连续预算是将4个季度或12个月作为固定预算期。使用连续预算的企业认为连续预算可以使管理者较长远地考虑经营问题，而不是将目光仅仅局限在预算年度。使用连续预算的公司，预算更可能反映实时状况，因为在增加新的预算月份或季度时，都会对现有预算做一些调整和修正。

与连续预算相似，连续更新预算在预算年度开始之后不断利用新的信息来调整预算，但不同于连续预算的是，连续更新预算并不将预算期固定为4个季度或12个月。它的目的主要是利用新的信息来修正该年度全面预算中已确定的经营方针。

3.预算原则

预算委员会的职责之一就是确定预算原则来规范预算、管理预算编制过程。所有的责任中心（或预算单位）在编制预算时都应遵循这一原则。

确定预算原则的起点是明确公司长期战略目标。在确定预算原则时，预算委员会应当考虑以下因素：采用战略计划后公司已取得的发展和变化；经济环境与市场前景；预算期内公司的目标；公司的特殊政策如收缩、再造、特殊营销推销活动等以及迄今为止的经营业绩。

4.预算草案

每个预算单位会依据预算原则编制各自的预算草案。预算单位在编制预算草案时应考虑以下内部影响因素：

（1）可使用的机器设备的变动；

（2）新的生产程序的应用；

（3）产品设计或产品结构的变化；

（4）新产品的引进；

（5）本预算单位因原材料投入或其他经营因素所依赖的其他预算单位经营活动和预期的变化；

（6）依靠本预算单位供应部件的其他预算单位，其经营环境、预期或经营活动发生的变化；在编制预算草案时应考虑的外部因素：

（1）原材料、零件的可得性及它们的价格；

（2）近期内行业的动向；

（3）竞争对手的行动。

5.预算协调

上一级预算单位审查预算草案，看它是否符合预算原则。上一级预算单位还应查看预算目标是否能够实现，是否与上一级预算单位的目标一致，其内容是否与其他预算单位的预算内容协调，这些单位包括直接或间接受本单位活动影响的单位。每个预算单位都应与上级单位共同商议预算草案中的变更。

协商在公司的所有层次都存在。协商可以说是预算编制程序的核心工作，它占用了预算编制的大量时间。例如，一个企业的会计年度在12月31日结束，那么预算编制程序通常会在5月份开始，协商会持续到9、10月份，预算在年底前被通过。

6.复议和审批

预算单位通过了自己的预算之后，此项预算会沿着组织的层级传达到预算委员会，这时，这些单位预算合并便形成了整个组织的预算。预算委员会最后审批预算。预算委员会主要检查该预算是否符合预算原则、是否能达到短期的期望目标、是否履行了战略计划。总经理据此来批准预算并将其提交董事会。

7.调整

对预算如何进行调整，企业间各不相同。预算通过后，有些企业只允许在特殊的情况下调整预算；但也有一些，如执行连续更新预算的企业却按季或按月调整预算。在只允许特殊情况下调整预算的企业，修改预算是很难获准的。然而，不是所有的事情都会像预计的那样进行。当实际情况已与预计出现重大差异时，依旧恪守预算是不可取的。在这种情况下，应提醒管理者不要将预算教条化。系统地、周期性地调整已通过的预算或使用滚动预算可以使企业在动态的经营环境中获益，因为时常更新的预算能够更好地指导经营活动。但是，定期预算调整可能会使责任中心在编制预算时不尽全力。系统调整预算的企业应确保预算调整只是在情况发生重大变化的条件下进行。