TPM为全员生产维修体制，TPM在日本以及全世界得到认可并不断发展，企业通过实行TPM，获得良好的经济效益和知名度，充分发挥了设备的生产潜力，并使企业树立了良好的社会形象。

1.TPM给企业带来效益

表2-5为推行TPM取得的效果。

表2-5 推行TPM取得的效果

目前，推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美、亚洲、大洋洲。例如，韩国有800家公司开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果，设立了PM奖、除了日本和日本在海外的子公司外，仅1998～2004年期间，就有956家企业、1177家工厂获得各类的PM奖，其中最高奖项世界奖由瑞典的沃尔沃汽车公司和日本的马自达汽车公司获得。

我国的一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、鞍山钢铁集团及海尔集团也引进了TPM管理模式，并取得了明显成效。

2.TPM定义

TPM是以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制，由设备的计划、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。TPM活动是以改善设备状况，改进人的观念、精神面貌及改善现场工作环境的方式来改革企业的体制，建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。

3.TPM的内容

TPM包含以下五个方面的要素：

1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标。

2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制。

3）TPM由各部门共同推行（包括工程、操作、维修部门）。

4）TPM涉及每个雇员，从最高经理到现场员工。

5）TPM通过动机管理，即通过自主的小组活动使PM体制得到推动。

4.TPM活动的发展

1）TPM以最大限度地发挥设备功能，以零故障、零缺陷为总目标。

2）TPM是以多叠式的小组活动方式；在技术等级制度的组织之下加以推动的，力争从上至下的政策和自下而上的意见得到贯彻和沟通。

3）TPM以5S（SEIRI整理、SEITON整顿、SEISO清扫、SEIKETSU清洁、SHITSUKE素养）为基础，开展自主维修活动。

4）TPM以降低六大损失（设备故障、安装调整、空转及停机、速度降低、加工废品、初期未达产）来提高设备综合效率。

5）TPM的推动不仅局限于生产部门和维修部门，设计开发等其他业务、行政部门都要纳入其中。

5.TPM的特点

TPM全员生产维修主要突出一个“全”字，这个“全”字有三个方面的含义，即全系统、全效率和全员参加。

全系统是指生产维修的各个方面均包括在内，如预防维修、维修预防、事后维修和改善维修；全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率；全员参加是指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室直到全体操作员工都要参加，尤其是操作员工的自主小组活动。

三个“全”之间的关系为：全员为基础，全系统为载体，全效率为目标。TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于减少或降低六大损失：

1）设备停机时间损失。

2）设置与调整停机损失。

3）闲置、空转与短暂停机损失。

4）速度降低损失。

5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。

6）产量损失（由启动到稳定生产间隔）。

有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底的贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是TPM全员生产维修的独特之处。

6.TPM的5S活动

5S活动也是全员生产维修的特征之一。这五个词是：整理、整顿、清扫、清洁和素养。这是TPM的基础和精华。

（1）整理（SEIRI）把需要与不需要的物品分开，再将不需要的物品处理掉。让生产现场或工作场所明亮，增大作业空间，减少碰撞事故，提高工作效率。整理的难点在于物品的分类以及处理物品的决策。没有果断、有效的处理，就使下一步的整顿难以进行。

（2）整顿（SEITON）把留下来的有用物品加以定置、定位，按照使用频率和可视化准则，合理布置、摆放，做到规范化、色彩标记化和定置化，便于快速找到和取用物品。整顿的要点在于事先的设计，先有设计方案，再付诸行动，达到事半功倍，避免整顿之中的返工。

（3）清扫（SEISO）清除工作场所的灰尘、铁屑、垃圾、油污，创造整洁、明快的工作环境。把清扫和设备的点检、保养结合起来。我们主张由操作员工自己清扫。清扫工作也有一个工作流程的管理问题，如划分清扫区域，明确设备、清扫责任人，确定清扫周期、清扫方法和清扫标准，并设计清扫的考核评估体系。但清扫不能变成一次大扫除，而应成为一项持久的工作。

（4）清洁（SEIKETSU）前三个S的坚持、深化和制度化，而清洁是更高层次的清扫，即清除废水、粉尘和空气污染，创造一个环保、健康的工作场所。

（5）素养（SHITSUKE）素养即为精神上的“清洁”。一开始要以制度为推动力，最后达到“习惯”的目标，是形式化→制度化→习惯化→性格化的过程。

7.自主维修体系

TPM管理推进的核心内容是建立自主维修体系。自主维修体系是以生产现场操作人员为主，对设备按照人的感官（听、触、嗅、视、味）和简易检测诊断仪器来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使之能对小故障进行修理。通过不断地培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉、了解设备的构造和性能，不但会操作，而且会保养，会诊断故障，会处理小故障。自主维修体系关键在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护和维修成为操作员工的自觉行为。

自主维修牵涉到人的观念、人的技术和人的追求三个要素，其观念如图2-1所示。自主维修依次分为七个阶段，如图2-2所示。

图2-1 自主维修观念

图2-2 自主维修的七个阶段

（1）自主维修的第一步——初期清扫 初期清扫是以设备为主体，对设备区域的垃圾、尘土及污染物进行彻底清除，通过清扫、清洁、整理找出潜在故障隐患，并及时得到排除处置。

（2）自主维修的第二步——技术对策与攻关 技术对策与攻关，首先要解决清扫、清洁中的障碍，即难于清扫的部位和易于污染的部位。对于难于清洁的部位，要设计相应的清洁工具和想办法解决；对于易于污染上灰尘、废料、油污的部位，要制作一些防护罩，以期彻底解决问题，减少这些部位的清洁时间。每个车间应该对自己工作区域的环境负责，维修技术人员应协助车间解决一些清扫、清洁中的难题。

（3）自主维修的第三步——自主维修基准和规范的编制TPM小组下一步要制定快速和有效进行基础保养和防止劣化的措施，如清洁、润滑、紧固的标准和规范。显然能够分配给清洁、润滑、紧固及点检的时间是有限的，应给操作人员一个合理的目标时间。例如设备运行前与运行后的10min，周末30min，月底1h等。如果在限定时间内这些工作不能完成，就要设法改进清洁、润滑、紧固操作方式。同时制定具体的规范，其中包括标准、方法、工具、周期等内容。(www.daowen.com)

（4）自主维修的第四步——总体点检 通过自主维修的第一步到第二步，可以清洁、润滑、紧固的方式来防止设备劣化，使设备保持其基本状态。第四步是通过总体点检来度量设备的劣化。

TPM小组首先要进行点检程序的培训，随后再把这些点检知识传达给每一个员工。攻关小组成员对点检中发现的问题制定技术对策，改善劣化部位。

（5）自主维修的第五步——自主点检 到了这一阶段，操作人员可以依照从第一步到第三步建立起来的检查标准，评价维修活动与设定的目标有何差异，并采取措施缩小这一差距，并提出改善的建议。

在操作人员经过培训教育掌握了总体点检的内容之后，维修部门也要制定自己的年维修计划时间表，准备维修标准。应该将车间小组建立的标准、规范与维修部门建立的标准进行对比，补充不足，消除重叠。车间小组与维修人员两部分的责任应明确，这样，点检就可以在不同范围内合理地分工完成。

（6）自主维修的第六步——通过整理、整顿步入标准化 整理，即识别应该加以管理的工作场所，并制定相应的标准，其目标是减少和简化管理的内容；整顿，即要坚持执行建立起来的标准，并由操作人员来实现。

整理和整顿是为了推动企业简化管理，组织坚持标准的改进活动，使标准化、规范化和目视化在企业贯彻始终。

表2-6为自主维修中的整理、整顿标准，并进行了细致说明。

表2-6 自主维修中的整理、整顿标准

（7）自主维修的第七步——自主管理的深入 通过从第一步到第六步的小组活动，员工们逐渐变得更自觉、更有能力。最后应成为独立的、有技能的、充满自信的员工，能够监督自己的工作，不断地改进工作。在这个阶段，小组活动应集中在减少六大损失，这时自主维修进入自主管理的新阶段。自主管理程序如图2-3所示，生产现场维修规范化管理流程如图2-4所示。

图2-3 自主管理的程序

图2-4 生产现场维修规范化管理流程

8.设备点检

开展点检工作的巡检内容和部位不宜过多，应根据具体设备而定，对检查中发现的故障和隐患要及时处理和排除。

表2-7为锅炉点检项目，表2-8为空气压缩机点检项目。

表2-7 锅炉点检项目

注：所有项目均有设备部位正常运行的图片，以帮助操作工更快识别异常情况或故障。

表2-8 空气压缩机点检项目

注：所有项目均有设备部位在正常运行时的图片，以帮助操作工更快识别设备异常情况或故障，加快设备部位故障的排除或及时调整工艺参数，使设备异常情况尽快消除。

点检表使用说明：点检记录一般用符号表示，如正常用“√”号；异常或故障用“×”号；异常或故障由操作工排除用“”号；异常或故障由维修工排除用“☒”号。点检表用完后，必须在下月5日送交设备动力部门归档。

开展点检工作既是对设备巡回检查，又能真实了解设备的缺陷情况，为设备开展项修或大修提供可靠的依据。同时，点检表也反映了检修工作质量，鼓励操作工参加检修或排除故障的积极性，为确保设备状态完好打好基础。

9.设备点检在设备管理中的作用

设备点检是TPM管理体系的基本组成部分，正确认识和处理操作人员与设备之间的关系，是做好设备管理工作的关键。

【案例2-2】 某冶金行业的不锈钢有限公司，在推行TPM管理体系中结合企业生产特点积极推行岗位点检和专业点检，有效推进了设备管理工作。

（1）操作人员与设备的关系 技术含量较高的设备，对操作人员素质要求也较高，只有两者相匹配时才能发挥出设备应有的技术优势。通常操作人员技能的提高不仅能提高产品的产量和质量，而且还能延长设备的使用寿命。

1）操作工是设备的第一监护人。设备的正常运行是操作工完成生产任务的首要条件，因此关注设备的运行状态是操作工的一项重要工作。由于操作工24h与设备打交道，他们对设备的运行状况了解比较清楚，应该是设备异常情况的第一发现人。据统计，工厂有2/3左右的设备异常是由操作工发现的。

2）建立设备信息反馈表。只有在熟悉设备的功能和结构的情况下，才能熟练地使用设备，避免因操作失误造成的各种设备事故。该公司750m³高炉设备总体装备水平比较低，但是其利用系数，达到国内最好水平。究其原因主要是750m³高炉中控室操作工的平均技能水平均在中级工以上，操作工每2h对所辖设备巡检一次，建立专门的设备信息反馈表，通过专业点检及时掌握设备的运行状态，通过采取适当措施避免设备事故的发生。

（2）操作人员与岗位点检的关系

1）设立设备点检工岗位。该公司通过设备更新改造、扩大产能、提高生产的自动化程度等手段降低生产成本，提高产品的技术含量，以此赢得市场，谋求长远发展。但是随着生产自动化程度的提高，许多操作工失去了原有岗位，只有少数人能进入集控室。为此公司对操作工的岗位进行重新定位，职能进行重新划分，一些操作工经历了由操作为主向以岗位点检为主的职能转变。在生产规模扩大3倍的情况下，职工人数由3000多人减少到现在的894人，其中小部分成为岗位点检工。

2）岗位点检的含义。岗位点检是点检定修制中的一个重要组成部分，而点检定修制又是以点检为核心的设备维修管理体制。这种体制主要包括岗位点检和专业点检两部分。其中岗位点检人员由操作工组成，主要负责设备的日常点检；专业点检人员负责设备的定期完好检查和精密点检，它体现了全员设备维修管理的特征。

3）岗位点检对操作工的要求。岗位点检即是操作工的日常点检，它既是点检定修制中“三位一体”的重要组成部分，也体现了操作工是设备第一监护人的重要性。操作工必须熟悉生产工艺设备的结构，掌握相关的设备基本知识，有较强的责任心和观察力，能凭借直感和经验对设备的表征现象进行观察分析，及时发现设备的异常情况。

（3）岗位点检与专业点检

1）两者要相互补充有机结合。岗位点检和专业点检是点检定修制的重要组成部分。它要求岗位点检和专业点检合理分工，有机结合。设备管理是一项综合工程，既有合理分工的专业管理，又有广大职工积极参与的岗位点检管理，两者相互补充，才能收到良好的成效。

2）点检定修制中的第一防线。岗位点检是点检定修制中的最基本环节，是设备的第一防线。要确保岗位点检发挥应有的作用，岗位点检员必须熟悉点检标准，根据点检标准制定“点检作业卡”，并且把点检结果记入此卡。例如执行设备给油脂标准，根据分工原则制定“月润滑作业表”，并且把给油情况记入此表；熟悉设备结构原理和工艺操作程序，做到正确使用，合理操作设备，具有自主管理的工作素质，如维护保养设备，检查设备的基本技能，包括正确紧固螺钉、合理加润滑油、简单调整或更换、简单故障排除等。

3）专业点检的作用及要求。专业点检在点检定修制中处于核心地位，专业点检人员是设备维修的责任者和管理者。

①专业技术方面：具有预防维修的基础知识，掌握设备的有关技术图样、资料，制定点检标准，确定进行倾向自主管理的项目，并且结合精密点检或简易诊断技术的实施，对主要磨损零件进行定量化管理。

②管理业务方面：在开展点检工作的基础上，编制各种维修计划预算，如维修工程计划、维修备件材料计划、维修费用计划以及点检业务的各种计划等，作好原始记录、信息传递、实际数据整理和分析，不断提高设备点检定修制的管理水平。

③在处理业务关系方面：正确处理和协调点检、生产、检修三方面的业务关系。完成每次检修施工任务的协调事宜，经常指导岗位点检工作。

④在工作作风方面：要有高度的责任心，不相互推诿，使点检业务精益求精。要有自信心，树立推行点检定修制的强烈意识，积极推行全员维修管理。

4）岗位点检和专业点检的关系。岗位点检和专业点检是设备管理中两个基本要素，是设备管理发展和分工的产物，是全员设备管理的表现形式。岗位点检是基础，强调的是广度；专业点检是核心，强调的是深度。只有两者有机结合充分发挥团队精神，设备管理才能有效进行，设备效能才能充分发挥。既然存在两方面的设备点检队伍，就必然存在设备点检界面划分，可由上一级的设备管理者组织岗位点检人员和专业点检人员进行讨论，签订分工协议，并逐步细化。

（4）推进岗位点检的前提条件

1）转变观念适应新的岗位。在推行“全员生产维修”的设备管理制度之初，由于生产的高度自动化，减少了一些操作工岗位；执行“全员生产维修”的操作工不仅仅是操作，而更重要的是岗位点检，工作重点发生了变化，操作工必须转变这一观念。具体做法是走出去、请进来。分批派人到类似企业学习操作工如何开展岗位点检；请公司不同生产线的操作工来交流、指导，促进职工思想观念转变。

2）合理分工明确责任。首先根据点检定修制的要求对岗位点检和专业点检进行合理的分工，然后明确相应的责任。有责任就有压力，有压力就会产生动力，工作才能顺利开展；其次，要制定必要的激励机制，奖优罚劣，使岗位点检能够长远发展。

3）签订设备点检分工协议。随着企业生产自主化程度的提高，操作工的工作职能逐步向设备管理方向转移——从事岗位点检工作，逐步成为了设备的初级管理者。岗位点检也是对专业点检的有力补充，它使专业点检人员从一些烦琐的设备日常点检工作中解脱出来。高炉机械点检作业区与高炉分厂通过协商，签订了设备点检分工协议。协议实施后，高炉机械作业区专业点检人员的日常工作量降低，设备故障明显减少。两座高炉的废品率均在1.2%以下，达到历史最好水平。

4）开展培训和经验交流。为了有效推进岗位点检，使操作工掌握点检工作的技能，熟悉点检业务流程，独立地完成好点检工作，应进行必要的培训。为此，厂里成立了岗位点检推进领导小组，制定了岗位点检培训计划及点检管理制度。充分发挥作业平台的作用，设备人员和生产人员之间通过不定期的交流，使双方在设备管理上的配合更加默契。