在郭士纳任职期间，IBM曾经凭领先的技术和产品号令天下。但到1993年，IBM却亏损几十亿美元。为了让“大象”重新能够跳起舞来，IBM改变了业务模式，郭士纳带领IBM进行了面向服务的转型。随着转型的成功，IBM从一家以硬件为主要业务的公司转变为服务提供商。现在服务已经占IBM总收入的50%左右，盈利能力非常乐观。IBM将自己作为实施随需应变转型的试验品，通过随需应变服务的战略转型，IBM持续增强了自身应对市场竞争和客户个性化需求的能力。

郭士纳在最短的时间内对企业进行了重大变革，这种决策在一定程度上决定了企业的发展，决定了IBM作为一个全球著名企业的地位。从项目管理角度来说，他们对公司的整体改造不外乎是对一个巨大转型项目进行一种项目管理。

我们能从项目管理的角度来进行分析。当我们立项时，首要的一件事情也是非常难以作出决定的是要创建一个什么样的项目。在不同的项目选择中如何取舍，这有赖于对项目最终目标的分析和把握。然后我们要分析其要素，分析其阶段性的预期成果，再将过程进行分解。对于项目的最高领导者来说，有这么多工作要做，有这么多的人要管，到底如何分配自己的时间和精力，重点管好哪些地方?郭士纳认为，领导者此时还是应当确定一个关注点。如果一个管理团队没有搞清楚项目的关注点，就很有可能误入歧途。找到了关注点，就等于为管理活动确立了方向，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。

初到IBM，郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不作决策”的规定，能做到这一点是非常难得的。在很多企业中，当一个新官上任时，或者刚刚接受一个项目时，最常见的一件事就是“上任三把火”。当然，我们可以理解当面对一个濒临破产的企业或是一项要求紧迫的项目时人们的急切心情，但是关键在于能否找到公司或者项目的方向，使管理者能够集中资源，来进行接下来的管理工作。(www.daowen.com)

在项目时间管理中，我们正是要作资源分析的。资源能否及时到位往往决定了项目活动能否正常进行、能否符合进度计划要求。郭士纳准确地找到了他的关注点，那就是现金流。他认为，公司的现金流最能反映一个公司的经营情况。郭士纳上任30天即4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务状况下了定义：“快速失血的财务。”7月份，郭士纳作了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式，再造公司内部流程。

更难能可贵的是，作为以产出品出售盈利为生存条件的IBM把营销都做成了项目管理的一种模式。在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一门独特的职业学问，也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为导向的强有力的营销模式。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，形成了将市场营销作为企业特定项目管理的一种理念。