乔治·伯克威特说过：“让管理者把工作搞得很糟糕的，正是那些干扰——经常不断的、而且好像总是没个休止的电话、突然召开的会议以及个人问题。所有这些都好像是被魔术般地设计出来，使他的工作脱离正常的轨道。”干扰是管理者的时间天敌，因此有必要排除这些浪费时间的干扰。我们可以从下列干扰因素着手：

（一）不速之客干扰

不速之客泛指未经预约的访客，主要来源为属下员工，其次是同一阶层的同事，再次是组织以外的人士。不速之客的干扰往往迫使主管难以专心致志地工作，甚至令他们费时费力而竟然徒劳无功。为有效地应付不速之客的干扰，秘书人员的协助几乎是不可或缺的。当然在一般组织里，通常只有上层管理者才配以专用秘书，中、下层管理者则没有那么幸运，他们可能数人共用一位秘书，甚至毫无秘书协助可言。不过就算组织内部并没有秘书，主管也可要求部属权充秘书，在他需要专心处理事情或思考问题时，协助他对付不速之客的干扰。现将对付不速之客的若干可行途径简介如下：

（1）不要采取无条件的“门户开放政策”。

（2）由秘书全权安排约会事宜，或至少授权秘书对约会事宜作初步安排。

（3）授权秘书甄别并拦截来客。

（4）规定接见部属的时间。

（5）移尊求教。这就是我们在本节之初提到的那位管理者应对下级来访的方法。它除了可以避免停顿手中工作与失去全局控制、让管理者掌握时间主动之外，还便于管理者从下属处就近获得资料，给与部属一种受重视的感觉。

（6）在办公室外接见外界不速之客。

（7）站立会客。

（8）让秘书控制会谈时间或限时面谈。

（9）利用隐蔽的办公室。

（10）宁可提早上班，也不要延迟下班。

这些方法都可以大大减少不速之客的干扰，以节约时间。

（二）无端电话干扰

电话的使用本来旨在免除笔写、面谈、开会，甚至在旅途奔波所引起的时间浪费，但电话被普遍使用后却成为浪费时间的重要来源。有些管理者不但不能支配电话，反而为电话所支配。究其原因不外是：第一，管理者事必躬亲以致来往电话特别多；第二，过分讲究客套而不自制；第三，缺乏结束谈话的技巧；第四，担心对外来电话的过滤将冒犯来电者。由上面第一个原因所引起的干扰的根本补救办法在于增加对部属的授权；由后三个原因所引起的干扰，则可借管理者本身的自律、谈话技巧的改进，以及秘书的协助而大量地予以消除。现简介有关要领如下：

1.外来电话秘书接听

外来电话应先由秘书接听，以便确定其信息的重要程度及信息的适当承受人。只有需要管理者亲自处理的重要紧急电话才由管理者立即接听。而需要管理者亲自处理但并不紧迫的电话则可以由秘书记录来电情况而由管理者稍后集中答复。

2.事后回复电话

这种办法具有三种好处：第一，外来电话可以累积下来一起回复，这样有助于时间的节省；第二，管理者可获得充分时间作有关回复电话的准备工作；第三，管理者可选择最适当的时间回复电话。例如，在午饭前或下班前的时间回复，可令对方长话短说，速战速决。

3.打出去的电话应由秘书代拨

除非为了表示特别尊重受话者（如长辈或上司），否则先让秘书代拨电话。亲自拨电话常会遭遇线路不通或受话者不在等情况，这类时间的浪费是没有价值的。

4.尽量将需要打出去的电话集中在一起

这样做可节省时间。但是对每一个电话所要传递的信息重点，则应事先记下，以免通话后突然想起漏了某些项目而必须重拨电话。

5.避免以题外话作开场白

除非有意闲聊，否则不应以“您好吗”、“好久不见了”或“听说您就要高升了，几时请客”之类的话语作开端，因为这些话语最容易引起无休止的谈论。最好是以礼貌的方式开门见山地道出原意，例如“张经理，如您现在时间容许，能否答复我两个问题?第一……第二……谢谢”。

（三）“会议病”困扰

会议本来应该是沟通意见、解决问题、制定决策的一种有力手段。但它却经常被滥用，以致成为一种费时费事有碍正常运作的顽症。不少中、上层管理者抱怨，会议竟占去他们日常工作时间的1/4甚至1/3。然而更令他们苦恼的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的。

之所以会产生这种“会议病”，原因主要有以下五种：

（1）基于合群的愿望而聚会倾谈。这往往使会议成了聊天会。(www.daowen.com)

（2）为不让他人专美于前或为表功而开会。有些会议是因“人家会计部每两星期就举行一次会议，我们销售部又岂能不跟进”而召开。有时候管理者又把会议当作表露功绩与努力的一种方式。

（3）为推卸责任而开会。有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开的。

（4）为避免让部分人觉得不受重视而邀请无关人员参加会议。

（5）会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功。

要想消灭这种“会议病”，管理者可以从会议前的准备工作、会议进行过程以及会议后的收尾工作等三个方面采取一些可行的措施：^[8]

1.会议前

（1）有些会议本可以不召开的，因此在筹备会议之前应先寻找取代会议的可行途径，如由对个别专业人员的咨询代替大型的会议研讨。

（2）召开会议之前，必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。

（3）尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。

（4）选择适当的开会时间，以令所有与会者都能出席。当关键性人物无法参加会议时，则原则上不应开会。选择开会时间时，为避免会议时间过于延长，如有可能，则将会议安排在午餐前、另一会议或活动之前，或是下班之前不久举行。

（5）选择适当的开会场地，以方便与会者。

（6）议程及有关资料应先发给与会人，使他们能事先作必要的准备。

（7）按每一与会者每分钟的工资额及每一分钟所享有的福利额估计会议成本。这样可以提醒管理者会议是要付出代价的，而且还很大。

（8）应该对会议加以时间限制（即事先制定起止时间），并按每一个议案的重要程度而分配给它适当的时间。

（9）可能的话，应限定出席会议的次数，只出席与自己有关的或是自己有所贡献的会议。

2.会议中

（1）会议应准时开始。在会议中如等候迟到者，则等于惩罚准时者。召集会议者应先预告会议将准时举行，然后毫无例外地坚持准时举行。

（2）在会议进行中可指定专人控制时间。

（3）不要令与会者过于舒服——尽量避免提供茶水或点心；当议程很短而且无需作记录时，可考虑采取站立的方式开会。

（4）应按议程所编列的优先次序进行讨论。

（5）除非紧急事件，否则应避免会议受到干扰——包括电话及访客的干扰。

（6）视实际需要可让部分与会者参加会议的一部分，即令与会者只参加与他们有关的议案的讨论。这样，有些与会者可在会议进行到某一阶段时才加入，另一些与会者则可在会议结束之前离席。

（7）会议应准时结束，好让与会者安排自己的时间与工作。在开会之前，如能将重要的议案排在议程的前端，则可令休会前未及处理的议案只限于次要者。

3.会议后

（1）会议记录应尽快完成。精简完备的会议记录应在24小时之内，或至迟在48小时之内派给有关人士，包括缺席会议的人。会议记录如能在极短的时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议。

（2）对刚结束的会议作考核并记录在案。考核内容至少应包括以下各项：会议的目标是否清晰；议程与有关资料是否在开会前适当的时间下发了；会议是否准时开始与准时结束，倘若会议不是准时开始与准时结束，那是因为什么；会议是否按议程所制定的次序进行；在全部会议时间内，有百分之几的时间没有被有效利用；为什么。同时对考核结果进行总结，以便总结经验教训，在下次会议中给予改进。

（3）解散已达到目的的各种委员会或工作小组。

以上所列举的治疗会议病的处方，主要是供项目的会议召集者使用。倘若你并非会议召集者，则不妨设法将上列的处方介绍给他们。只是“良药苦于口”，你必须具备足够的勇气与高超的技巧，才能令会议召集者接受它们。当然，如果会议召集者接受了，对你而言也就摆脱了“会议病”对你的困扰。