（一）确立目标和目的

目标就是一个组织或个体所寻求的经过长期努力来达到的成就，目的则是短期的愿望。目标和目的为管理者提供其行动的方向。现代管理早就接受了目标管理（MBO）的观念，认为一切管理工作必须从目标出发，以目标作为行动的出发点和指南。没有目标而为效率而效率是毫无价值的，正如航船不确定方向便永远开不到港口，不管它的速度有多快一样。在提高时间使用效率之前，必须先确信自己在干一件正确的事（Do the right things），而不仅仅是正确地干一件事（Do the things right）。因此，在做计划之前，我们应首先确立目标和目的。

目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大、人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。

概括来说，目标管理是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

在管理者确立自己的目标和目的时，除了应该遵循SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Traceable），还应注意到任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有二：第一，若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期；第二，确定目标的完成期限，有助于恰当地拟定行动纲领。在确立某一目标时，管理者必须衡量实现该目标所需的总时间；其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个“年度目标”，而每一个“年度目标”又可区分为四个“季度目标”，每一个“季度目标”又可区分为三个“月目标”，“月目标”又可区分为“周目标”，以至“日目标”。以上所说的即是所谓的“目标金字塔”。

（二）探寻和选定完成目标的最佳途径

管理者应该根据目标确立通过何种行动以及行动的路径来达成目标。途径的不同决定了管理者为实现目标所采取的行动的种类和方式的不同。管理者应该在这些途径中选择一个最佳途径，以达到实现目标的效果与所耗费的时间、资源的最优。这一步骤的决策效果取决于管理者的个人能力和经验。

（三）将目标与完成目标的最佳途径转化为每周或每日的工作事项

管理者的目标与计划可能是宏伟的，但宏伟的目标与计划必须细化，直到管理者有一个明确、细致、便于操作与监控的目标和计划，这样管理者才能真正有效地计划自己的工作时间。在管理者的年、季、月、周、日等层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“日目标”。管理者只有将目标细化到“周目标”与“日目标”这个层次才能够有效地执行目标和监督目标执行的效果。因此管理者应该首先确立自己的“周目标”与“日目标”，然后根据“周目标”与“日目标”确立在这一周或这一日中自己应该完成的工作事项。只有完成了这种对于目标和工作事项的细化，我们才有了制定一个详细可操作的计划的基础。

（四）编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”

“每周工作计划表”及“每日工作计划表”原则上应该在每周或每日开始工作前编好，最好应该在每周或每日的前一工作日接近终了时编好。这样管理者一则可以更好地监督上一周或上一日的计划完成情况，这将便于管理者编排下周或次日的工作；二则事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件，否则管理者可设法拒绝或延迟处理。

管理学作家约瑟夫·朱兰在将80/20法则（即帕累托原理）运用到时间管理上时发现，“关键的少数”虽然只占用了20%的时间，却创造了80%的工作价值;而“琐碎的多数”虽然占用了80%的时间，却只创造20%的工作价值。图10-1反映了朱兰对于帕累托原理在时间管理上的有益分析。80/20法则对管理者的时间使用的一个重要启示便是:避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效:你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。尤其是在时间不足的情况下，管理者更应该使自己的时间花在能产生最大成效的“关键的少数”事情上面。

图10-1　帕累托时间原理图

资料来源：[美]阿利克·麦肯济著，顾路详译：《跳出时间圈套》，陕西人民出版社，1986年，第66页。(www.daowen.com)

“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中应设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。F.D.巴雷特说，时间不会像管理者所想象的那样允许他去做所有的事情。无论管理者的工作周是40、60或80个小时，都不会改变这一情况。因此管理者必须对自己所要做的事情有所取舍。我们常说：“办事情要分轻重缓急。”事情的重要程度和紧迫程度是我们对所从事工作的先后顺序进行取舍的两个维度。而在这两个维度的选择上，史帝芬·柯维博士的时间管理矩阵图和管理学作家约瑟夫·朱兰的帕累托时间原理图都提出管理者应该以事情的重要程度而不是紧急程度作为对所从事工作的先后顺序进行取舍的首要依据。

当然，管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。因此，时间管理引入了存货管理中的“ABC控制法”来决定工作的时间顺序安排。ABC控制法将每天的工作划分为三类：^[6]

●A类。A类工作占工作总量的20%～30%，每天1～3件；它应具有本质上的最重要性和时间上的最紧迫性；它只能自己亲自去做；所耗费的时间应占工作总时间的60%～80%。

●B类。B类工作占工作总量的30%～40%，每天5件之内；它应具有本质上的重要性或时间上的紧迫性；所费时间占工作总时间的20%～40%。

●C类。C类工作占工作总量的40%～50%；其特征是无关紧要、不迫切、做不做无所谓；对此类工作不分配时间，只在有空余时间时才予以考虑。

ABC控制法认为管理者应该对自己的工作列一个清单，并将所有工作按照A、B、C类标准进行分类，并严格按照ABC时间管理分类进行工作。管理者应集中精力完成A项工作，尔后再进行B项工作，C项工作可以弃之不顾。

在明确了自己可集中的自由时间、工作项目与确定自己的工作优先次序安排后，管理者便可以制作自己的工作时间计划表。管理者应首先划出自己的不可支配时间，这包括不可以变动的时间，如已经确定时间的会面或会议；此外还包括自己为不得不处理的琐碎事物所集中的时间段，如每天上午集中的一个小时的电话、信件、文案处理时间。在去除不可支配时间后所剩余的自由时间中，管理者应该按照正确的办事次序确定工作次序安排及各项工作所耗费的大致时间，并将各项工作按次序分配到可支配自由时间中。值得注意的有三点：

（1）管理者应该使自己的自由时间尽可能连续集中，以便使自己对每项工作的时间分配尽可能连续集中。

（2）管理者在完成一项工作前不应该放下手上的工作去从事另一项工作，除非新的工作更加重要、更加紧急。

（3）管理者应该给自己留下处理意外的时间。

对于项目团队人员而言，由于其所从事的是非日常性工作，每个项目又各有不同，其所面临的风险相对于普通管理人员更加巨大，意外情况更加复杂。所以，为意外事件预留时间是很明智的。聪明的员工一般不会将计划排得满满的，他会为每件计划都留有预备时间。

加拿大的几位经理建议普通管理者应该用一天时间中的80%进行计划中的工作，留下20%的时间作为处理不可预料的事情的机动时间，以处理意外事件，而项目团队的管理人员应该要留出更多的机动时间作为对时间风险的防范。此外，项目团队成员还另准备一套应变计划作为对工作时间计划执行意外的防范。在此基础上，管理者便能制定出合理有效的工作时间计划表。表10-2便是一份每日工作时间计划表范例。

在每天工作之前，管理者应该首先确认自己的工作目标、明确工作活动并将工作活动按照ABC分类法进行分类，在各类的内部排定次序，尤其是A类工作的次序。接下来，管理者应确定自己的不可支配时间（本例中为处理电话信件与项目例会时间）和可集中的自由时间段。在留出一部分时间作为机动时间以处理意外后，管理者再按照工作次序依次排入各项工作活动，因为时间不够而不能从事的活动可以舍弃。当工作活动时间超出预计时，管理者可以占用机动时间来完成计划（但一般应努力使计划如期完成）。当机动时间空余时，管理者可以动用机动时间从事其他备用任务，以充分利用时间。当一天结束后，管理者应总结这一天完成了哪些目标和哪些工作，以便未来对自己的时间管理进行改进。

表10-2　某项目客户服务人员的工作时间计划表