（一）项目目标

项目目标是在一定项目背景下确立的，是项目成败的衡量标准，也是项目中所有工作的终极目标。因此，项目经理必须对项目目标有深刻透彻的理解，并以项目目标为原则作出决策。以目标为指向的时间管理可以使项目经理在工作中以重要性为原则，真正做到要事第一。

1.项目背景描述

项目背景描述一般依据可行性研究报告而形成项目背景描述文件。项目背景一般比较复杂，在大多数情况下，项目背景描述显得比较程式化，不被项目团队所重视。但是项目经理必须清晰地了解项目的各个方面，因为这些方面决定着项目的成败。

项目背景描述应包括以下几个方面的内容：

（1）项目设想。包括项目的具体介绍，如项目种类、规模、形式等。

（2）项目环境的构成及分析。包括社会外部环境，如政治、文化等；以及组织内部环境，如公司的组织管理制度、特别是公司管理项目的方式。

（3）项目发起人情况。包括基本情况、提供资金的可能性等。

（4）项目的利益相关者。包括公司外部各单位和公司内部有关部门。

（5）支持该项目的经济政策和其他相关政策。

清晰的项目背景描述有助于项目经理理顺项目和各方面的关系，在项目过程中把大部分时间用在处理同主要利益相关者的关系中，把建立、培育同这些利益相关者的关系归入第二象限事务。

2.有效目标的特质

项目的目标往往不是单一的，而是由多个具有不同重要性的目标按一定层次构成的有机整体。一般地，范围、质量、成本和时间是任何项目都具备的基本目标。其中，范围规定了项目目标和工作内容；质量是项目实现功能的基础；成本和时间是项目实施阶段主要考虑的绩效标准，而且往往在项目结束阶段显示出迫切性。项目团队应在项目经理带领下自高至低、自抽象到具体建立目标管理系统，这样可以使项目成员明确个人责任对整个项目目标实现的贡献，有利于团队沟通和授权。

项目目标的设立和描述应遵循SMART原则：

（1）S（Specific）代表具体。项目目标依据项目范围、进度计划、成本和质量等来具体定义，最终确定一个具体的产出。有人说：“我将来要做一个伟大的人。”这就是一个不具体的目标。目标一定要具体，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定要背十个单词、一篇文章。

有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米；而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。

（2）M（Measurable）代表可测量。任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准。你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。目标应尽量以数据型参数来界定，比如你要买一栋房子，先要在心里有个底：房子要多大、是几层楼、需要多少卧室，要木头的还是钢筋水泥的，要多少平方、坐落的地点。你的预算有了这些明确的标准，你才有可能顺利地买好你的房子。

（3）A（Achievable）表示可实现的。一个无法实现的目标是毫无意义的，所以项目目标应是通过努力可以达到和完成的。不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。

多年前在美国进行了一项成就动机的试验。15个人被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就没兴致了；有的人站得太远，老是套不进去，于是也很快就没兴致了；只有那些站的距离恰到好处的人，不但觉得游戏具有挑战性，而且还有成就感。实验者解释说着之所以产生这种现象，是因为这些人有高度的成就动机。

（4）R（Relevant）代表相关的。项目各目标之间应相互关联，达到目标的过程也是执行一系列相互关联的任务的过程。

（5）T（Traceable）表示可跟踪的，也有一种解释是有时限的（Time Bound）。项目目标的完成情况应通过信息系统等来监控和跟踪，并在预定的时间内完成，否则将使项目失控，超出计划的范围。

（二）围绕项目目标的工作任务

有的项目经理，一天要接几十个电话，一周要开十几次会议，忙得团团转，总需要增加人手，却总不够用。当项目经理同时又担任部门经理时，部门的日常事务也无暇处理，难以协助公司整体战略的实施。这样的项目经理不能从容地处理项目进程中的大小事务，也没有时间考虑部门发展的问题。

1.项目经理的工作任务

项目经理应清楚自己的工作内容和主要任务，把时间和精力集中分配到这些事情上：

（1）制定目标。

（2）进行组织工作。包括分析达成目标所需的各项活动，对工作进行分类，为各项工作安排适当的执行人员。

（3）激励和沟通。

（4）制定和执行绩效考核标准。围绕项目目标确立绩效衡量标准，并及时将绩效评估结果反馈给项目成员。

（5）培养团队成员，包括项目经理自己。项目经理可以制定培训计划和能力发展计划，一方面使项目团队成员在执行任务时投入更多的热情，另一方面也可以提高项目团队的工作效率。

项目经理的12条规则

1.弄清项目经理所面临的问题、机会和期望。(www.daowen.com)

2.明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的必然现象。

3.弄清谁是利益相关者，以及他们的目标。

4.意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势。

5.意识到项目经理必须精于领导，但是你应当灵活机动。

6.明白判断项目成功的四个标准:预算、进度、绩效标准和客户满意。

7.为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

8.你所表现出的情绪——无论正面还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础。

9.经常做一些“如果……那么”的假设，避免安于项目现状。

10.不要因小事而停止不前，迷失了项目的目标。

11.有效地利用好时间。

12.首要任务是:计划、计划、计划。

2.项目经理在项目各阶段的重要工作

（1）启动阶段

这是确定项目开始的阶段。项目经理的主要工作是撰写项目背景描述文件。我们已经讨论过项目背景描述的主要内容，除了写在文件中的内容之外，项目经理还应该认真思考项目目标与各方对项目真实期望的偏差，特别是对于项目的及时交付、主要里程碑的完成时间的期望。但是，很多人忽视此阶段而直接投入项目的“实质”管理工作，忽视与进度和交付有关的约束条件，这样很容易在实施过程中产生问题。

（2）计划阶段

项目计划是对项目管理过程的目标和行为进行规划。项目计划的编制是项目管理过程中最关键的任务之一。项目经理牵头制定出总体性的计划，提出达成项目目标的指导性方案，项目成员据此拟定具体的行动计划，最后团队讨论通过。

具体讲，项目经理在这个阶段应该掌握的与时间管理有关的知识和技能包括：

●在活动定义方面：能根据项目的初始WBS继续进行工作分解和活动分解，创建活动清单；对活动进行清楚定义，知道定义过程的输入、工具和输出；验证活动分解和定义后的结果是否能导致项目交付物的完整产出，识别出遗漏的活动或者定义不清楚的活动，确保所有活动都在项目范围之内；对WBS给予新的验证，如有必要，相应修改WBS和活动说明并获得各方认可。

●在活动排序方面：知道如何确定活动间的几种依赖关系，识别和记录活动的前后依存关系；知道活动排序的输入、工具和输出，知道绘图方法，能够根据活动的关系描述作表和绘制网络图；在排序和绘图过程中能够对活动清单和WBS进行更新，对遗漏的活动或者需要澄清的活动给予说明，列在新的活动清单中。

●在资源估计方面：知道活动需要的资源种类，并根据活动需要寻找、创建资源库或者资源池；知道资源估计的输入、工具和输出，特别是类比法和标准定额法作为资源估计的依据；知道资源对活动工期的影响，包括可得性、数量、质量和资源使用及管理方法；根据资源估计情况对活动定义、活动排序以及工作清单进行更新；纪录下资源估计的基础、前提和假设条件。

●在活动工期估计方面：知道活动工期估计的输入、工具和输出，特别是类比方法和专家推断法等；知道并在可能的情况下利用仿真工具，比如蒙特卡罗分析法；记录下活动工期估计的基础、前提和假设条件；生成工期估计并更新活动清单和说明。

●在生成进度计划方面：知道项目日历和资源日历；知道生成进度计划的输入、过程和输出；选择和进行适当的数学分析，比如关键路径法、计划评审技术等；明白不同的进度表现形式的优点和缺点；生成进度管理计划，包括进度的基准计划、进度变更的识别和控制体系，定义明确的绩效测量。

（3）组织实施阶段

在执行计划的过程中进行指导、调整和控制。而那些可以根据项目计划完成的具体业务可交由项目成员完成。项目经理在此阶段应该掌握的与时间管理有关的知识和技能包括：能够真正实施一些控制机制来测量、记录、报告活动相对于已有的进度计划的实施情况；进行持续的状态分析和选择性分析，来识别偏差和预测对进度变化的影响；自始至终评估活动进程，确定由于进度变化对总体项目计划实施的影响；确定快速跟进和赶工是否适合项目进度要求，进行新的风险评估，以确定最佳的进度调整措施，并形成新的进度基准计划；启动纠偏措施，将变更的影响最小化，实施得到批准的变更计划以确保项目符合新的范围、目标约束，与时间和资源约束保持一致；确保进度变更成为项目总体变更控制体系中的一部分。

（4）收尾阶段

项目在此阶段得到结果并取得正式认可。在这个阶段，项目经理应重点关注项目的验收或其他项目收尾任务，比如团队解散。项目经理不仅要处理好各种项目资料的验收，而且应做好项目交接工作。最后对项目的评价要有利于项目经理积累经验和个人职业生涯的发展。项目经理在此阶段应该掌握的与时间管理有关的知识和技能包括：如何进行最终的绩效评价；总结、记录经验教训，包括导致进度变化的活动有哪些、原因是什么，进度是如何变化的，为什么选择了特定的纠偏措施、纠偏措施的实施效果，各方对进度变化的反应、进度变化产生的影响等，以供进一步分析使用。

3.项目经理设定目标应注意的问题

（1）每个目标必须落实到具体的个人。项目经理必须让每个项目成员都承担责任，项目经理的责任之一就是将目标个人化。

（2）项目经理必须详细地和项目成员讨论他们的目标，认真听取他们对资源调配、进度安排等问题的看法。

（3）目标必须以书面形式记录，并且应尽可能详细，因为它们是项目评估时进行项目成员绩效评估的依据。

需要注意的是，不能机械地运用目标管理方法。一旦为成员设立了目标，如果他完成了目标，就应获得奖赏；如果失败，就会受到惩罚。如果项目经理只看重结果，成员在这种情况下工作，压力巨大。目标管理的精髓是需要共同的责任感，它依靠团队合作。项目经理要问自己，是否对某项任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展项目成员去理解和实现组织的目标。