一般人在不同的环境、不同的年纪、不同的心绪下，对时间可能会持有不同的看法，而且一般人对时间的态度是极为主观的。在各种时间观念中，有四种观念特别不利于时间的有效运用。它们是：

（一）视时间为主宰

视时间为主宰的人，将一切责任交托在时间手中。这种人深信“这只是时间问题”、“岁月不饶人”、“时间是最好的试金石”这一类的说法。在这种人心目中，时间犹如驾驶员，而他们则好像乘客。

视时间为主宰的人的一个主要行为特征，便是重形式而不重实质。例如，尽管他们有时需要更多的休息，但是这些人每天总是在同一时间起床；尽管他们有时在那个时间并不感到饥饿，但是这些人每天总是在同一时间进餐。这些人总是恪守固定的时间办事而不愿稍作变动，例如下班时，虽然下一班6∶05分的班车不愁没有座位，但他们总是赶5∶45分那趟拥挤不堪的班车。有时甚至是以时间为行为准则而忽视其他一切，例如长途电话的通话时间一超过三分钟，就令他们感到极度不安，即使增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗长的会议。

视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质，但这并不意味他们一定喜爱形式。他们有时也会违背形式的要求，但却不敢公然违背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如常听某些人说“偷得浮生半日闲”。言下之意他们认为：

（1）他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲；

（2）他们想偷闲，而且无论如何都要偷闲；

（3）他们期望能避免罪恶感或良心的谴责。

视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰，他们生活得颇为潇洒，因为他们只需听从时间的指挥而无需费脑筋。他们最大的缺点在于无条件地向时间屈服，以致不能善用时间。那样的话，发掘生命过程中无穷的机会便无从谈起了。

我们是每分钟的主人，否则便是每分钟的奴隶;我们利用时间，否则时间利用我们。

（二）视时间为敌人

视时间为敌人的人，经常将时间当作超越与打击的对象。这种人的行为特征表现为：

（1）设定难以完成的时限，以便“打破记录”或“刷新纪录”。对这种人来说，节省下来的一点时间好像能积蓄下来似的。

（2）在任何约定时间的场合，因早到而感到“胜利”、因迟到而感到“沮丧”。这种“胜利”或“沮丧”的感觉，是针对时间的早晚而产生，并非针对时间的早晚所导致的后果而产生的。例如有些人开会总是早到，结果便是等候其他与会者的来临。仍有一些人因约会时迟到一两分钟而感到沮丧，只因自己与时间打输了一场仗而感到沮丧。

视时间为敌人的人有一个最大的长处，便是洋溢着突破障碍的竞争精神。但与时间竞赛的人，是注定要失败的。当一个人的心理经常处于竞争状态时，他将难以充分体会经验、成就和过程的喜悦，也将难以生活在现在，因为他的心总是放在下一场的战斗上。

视时间为敌人，就是重效率而不重效能。效率是一种相对于既定标准而实际达到的标准的概念。比如，能以较少的投入获得同等的产出，或是以同等的投入获得较多的产出，这都被视为富有效率。自从泰勒于20世纪初倡导科学管理以来，效率被当作一种追求的目标。效率之所以受到如此重视，恐怕应归功于管理学界对它不遗余力的研究与追求：从早期的“动作研究”、“时间研究”与“工作设计”到近期的“作业研究”、“计划审核术”等，无一不是致力于提高效率的。在可支配的资源（包括时间）极度匮乏的情况下，讲求效率是明智和必要的，因为效率的提高足以减轻资源（包括时间）的浪费。

同时为了将“效率的提高足以减轻资源的浪费”变成事实，管理者更要讲求效能。所谓效能，是指设定合适的目标，以及选择为完成特定目标所需的适合的手段。有效能的人不但能够制定合适的目标，而且能够选择适合的手段以完成既定目标。

譬如，当纯平电视机已处于生命循环的成熟期，而液晶电视机正方兴未艾时，若管理者仍选定纯平电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。这样的管理者是无效能可言的。又如，管理者为了推销女性化妆品，而在某一电视节目内发布产品广告，但是倘若该节目不受女性欢迎，则不论其收视率有多高，或广告费有多便宜，这种广告肯定无法实现促销的目的。这样的管理者也是无效能可言的。上述实例显示，倘若管理者只讲求效率而不讲求效能，则将因为目标无法实现而导致严重的资源浪费。大管理学家彼得·杜拉克有鉴于此，在1966年撰写了《有效的管理者》一书，呼吁管理者重视效能。在这本书上，他简明扼要地指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。(www.daowen.com)

管理者固然期望能同时拥有效率与效能，但在效率与效能无法兼得时，管理者首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说：“对企业不可缺少的是效能，而非效率。”

（三）视时间为神秘物

视时间为神秘物的人通常都认为时间高深莫测，囿于时间所加的限制。他们对待时间的态度，与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。

视时间为神秘物的人因为忽视时间所加的各种限制，所以能够专心致志地工作。这未尝不是一件好事。但是，时间对绝大多数人特别是对项目经理来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬，否则他们将无法适当地从事时间的调配，并将其投入到最重要的工作当中。

（四）视时间为奴隶

“视时间为奴隶”这种观念转化成一种行为，便是长时间地沉迷于工作，成为所谓的“工作狂”。在各种各类的机构中，许多管理者的工作时间都很长，而且职位愈高者工作时间愈长。我们时时可以听到这一类的话：“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事，他应被视为特别杰出的俊才。”

难道职位越高的管理者，他的工作时间将无可避免地延长?许多人对这个问题都给予了肯定的答复。理由是：当一个人在组织中职位上升得愈高、工作愈加重要，其责任愈加重大，所以工作时间自然延长。可是，对这个问题的否定回答，或许更加令人信服：当一个人在组织中职位升得愈高，上级授予他的权力愈大，供他差遣的员工也愈多，因此工作时间不应随职位的升高而增加。

统计调查显示，每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在。令人感到奇怪的是:这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长。事实上，有些管理者只有等到心脏病突发、子女求见时，才领悟到自己花在工作上的时间过长。例外性的长时间工作并不足以产生不良后果，但是经常性的长时间工作则有不良后果。以下三种后果很值得管理者注意:

（1）研究发现，每天的工作时间一超过八小时，则生产效率将快速递减。倘若这些研究结果是可信的，则每周工作时间最好不超过四十八小时（按六个工作天计算）为好。

（2）长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完，夜晚还可以做;平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”，即如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成;如可供完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将在十小时内完成。

（3）长时间工作可能导致工作的失败。管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究，他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于:后者随时愿意为工作而牺牲家庭。即忽视家庭而过度强调工作的管理者，其工作终究会不佳。长时间工作所导致的不良后果足以说明，为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数，或是不准累积假期。

以上四种有碍时间管理的观念是人们不能有效利用时间的根本原因。它给我们一个重要启示：如果我们不改变自己对时间的态度，进而改变自己的行为习惯，那么所有的时间管理技巧都是纸上谈兵。我们要管理的其实不是时间，而是我们自己，是对自己价值观的管理、对自己工作生活状态的管理及对自己行为习惯的管理。如果抛开这些根本去谈一些时间管理技巧的话，那只能是治标不治本。

许多时间管理专家都指出：时间是与生俱来的，它像空气那样支持人们的生存，又像手或手指头那样可以供管理者作多种不同的用途。因此，只有不对时间抱任何成见，或加诸任何价值判断，而视之为中性资源，才可对它作出有效的运用。

视时间为中性资源，犹如人力资源、财力资源、物力资源与技术资源那样，将有助于管理者切实把握现在，而不致迷失于过去或未来。但这并不意味着过去与未来不重要：过去犹如一面镜子，它足以令管理者认清自己以免重蹈覆辙；未来是现在努力的导向与终结。不过，只有现在才是管理者可以采取行动的唯一时间。世界上的所有成就都是“现在”创造的，因此管理者应能记取过去，把握现在，放眼未来。

昨天是一张已被注销的支票;明天是一张尚未到期的本票;

今天则是随时可运用的现金。请善用之!