在收集完与活动历时估计相关的信息之后，我们应当利用一些专业工具或方法来对各项活动进行历时估计，这是我们学过管理知识的人应该具备的一项工作技能。下面我们列出了一些比较常见的工具和方法，并说明这些方法的适用性以及自身的一些缺陷，以供读者参考。

（一）向团队成员咨询

这是一种经常用到的方法。一般来说，团队成员总在一线工作，对具体活动有充足的经验，所以我们可以向有经验的员工咨询或者与他们讨论；而一旦最终采纳他们的估计结果，还可以达到某种激励作用，使得他们积极主动地完成自己的任务，并在自己估算的时间内完成。然而，在进行这种咨询的时候，要注意不能以随便的方式进行，而要让每一位与此事相关的人员觉得你尊重他们的时间和看法，否则将达不到上述目的。当然，此方法也有一个致命的弱点，那就是通常情况下团队成员在自我估算活动历时，都有保守的倾向，不管这是由于他们对自己能力的怀疑也好，还是想通过多报活动时间最后提前完成任务而获得奖励也好，通过此方法得出的活动历时总会有一些偏差。

（二）专家推断

专家是指一个或多个拥有特殊知识和受过专门培训的个人，他们可能来自许多部门，包括这个项目执行组织中的其他单位、顾问小组、专家和技术联合会等。

估计活动所需时间是很困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如资源质量的高低、劳动生产率的不同）。但只要可能，专家会依靠过去的资料信息、自己的经验知识以及其他专业方法进行判断。当然如果找不到合适的专家，估计的结果往往是不可靠和具有较大风险的。所以此方法的应用关键在于要找到合适的专家，而不是冒险尝试。当然这种方法的成本也是比较高的（如果专家是按小时来收费的）。

（三）德尔菲法

专家推断法中一个特殊的例子就是德尔菲法。前文已经提到，德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷而提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它采用匿名方式反复多次征询意见和进行交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。

对于德尔菲法的一般工作程序，我们再次描述一下：

（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其他要求等说明。

（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人，包括理论和实践等各方面专家。(www.daowen.com)

（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。

（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三四轮意见比较集中后进行数据处理与综合，最后得出结果。每一轮时间约7～10天，总共一个月左右即可得到大致结果。时间过短，专家可能因为很忙而难于反馈；时间过长，则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。

这种方法的优点主要是具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威、随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可将大家发表的意见较快收回，参加者也易接受结论，具有一定程度的综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般时间紧张，回答可能比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。尽管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的定性预测方法。

（四）经验类比

类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等相似的项目，通过将新项目与历史项目进行比较来得到估计数据。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，以及与当前项目的可比性。因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，使得相关数据分析是可信赖的。

通常情况下，类比法在现行的项目中应满足下面两个条件，将使估计的时间更准确：

（1）和以前活动在本质上而不是表面上是相似的。

（2）进行估计的个人掌握了必要的专门技术。

（五）三种时间估计法

如果项目活动所受影响的干扰因素比较多，我们就要利用计划评审技术（PERT）中的时间估算方法。由于各种因素的影响和客观条件的变化，使得活动的持续时间是随机变化的，所以在利用上述各种方法进行估计的时候，我们就可以分三种情况来进行估算活动历时：各种有利因素都集中出现的最有利情况、各种最不利的因素都集中出现的最不利情况、各种因素实际可能出现的正常情况。这样我们可以估算出三种时间：最乐观时间a、最悲观时间b和最可能时间m。然后根据前边所讲的公式来估算活动的持续时间。