对于一个给定的项目活动，当估计其资源需求时必须综合考虑多方面的因素，从而作出最恰当的资源需求预测。通常这些影响因素主要包括以下几个方面：

（一）资源的适用性

在选择资源时，不要过分求好、贪多，要尽可能使其具有最大的适用性。这样，我们不但要考虑资源本身的质量和供给状况，还要考虑项目活动的需求、可以付出的成本，以及使用这种资源最想达到的目的，进行综合权衡。最典型的例子就是一个全明星阵容的球队并不一定就能夺取冠军。

（二）资源的可获得性

在确定项目活动资源的需求时，有关什么资源、在什么时候、以何种方式可供项目利用是必须要加以考虑的，否则，资源需求计划做得再好也是没有实际意义的。通常项目活动所需的资源并不总是可以随时随地获得的。十八勇士渡大渡河就是一个项目，当他们上了船以后，再想获取额外的资源是不可能的。尤其是一些稀缺资源，比如具有特殊技能的专家、昂贵的设备等，这些资源一般在组织中很少或根本没有，必要时就得从组织外部引进，而且市场上也不一定随时就能得到或很难完全得到。所以在确定活动资源需求的时候，应当在满足项目活动顺利实施的前提下，尽量选择通用的资源类型，以确保项目活动资源在需要的时候可以得到。例如，一些关键的零部件如果可以国内采购就没有必要引进，因为采用进口零部件一来成本较高，二来交货期长，不确定性很大。

（三）项目日历和资源日历

项目日历和资源日历确定了可用于工作的资源的时间。资源有资源的可供应时间，项目有项目的运作时间，这两个时间表并不必然一致。例如，一些项目仅在法定的工作时间内可以进行，而资源随时都可以供应；或者反过来说，某些资源的供给时间具有周期性，比如每周只有5个工作日（如单位的财务人员），而项目天天在进行。资源日历对项目日历有影响，它反映了项目有关人员在该项目中需要共同遵守的工作日和工作时间，例如项目团队成员可能在工厂停电日接受培训；一台多个项目共同占用的设备，当你需要使用的时候，设备可能正在其他项目中使用，所以为不至于窝工等待，你必须提前作出工作安排。

（四）资源质量

不同的活动对资源的质量水平要求是不同的，在确定资源需求的时候必须保证资源的质量水平满足项目活动实施的要求。比如在某些技术性要求很高的活动中，必须明确界定所需资源的质量水平。当资源质量不能满足要求时，就要考虑增大资源数量是否可以补救资源质量不足所带来的问题。前面已经提到，对于一项翻译活动，如果需要2个专业翻译干上两天，那么让4个非专业翻译干上两个工作日是否也能完成任务?当然也有可能因为技术水平的原因，无论增加多少资源也无法按质完成该项活动。

（五）资源使用的规模经济和规模不经济

一种情况是资源投入得越多，单位时间区段的成本反而会逐渐减小，而且使得项目进度加快。这主要是因为规模经济的特点，分摊了一些成本和加快了学习曲线效应。但是，如果我们不断增加分配给某个活动的资源数量，当该资源的数量达到某一程度时，再增加该类资源，常常不会使该项活动的工期缩短。也就是说，超过这一数值时，再增加资源对于该项活动来说不仅是无效的，而且会逐渐减少收益。^[6]比如，单位工作面上的劳动力人数达到一定的数量以后，如果再增加劳动力，其结果必然是成本增加，麻烦增多，工期延长。

（六）关键活动的资源需求

在确定资源需求的时候，应当分析活动在整个项目中的重要性。如果是关键环节上的活动，那么对该活动的资源需求应当仔细规划，适当提高该活动的资源储备和质量水平，保证活动资源在需要的时候可以及时获取；同时还应当为该项活动准备资源需求替代方案、赶工资源需求方案等应急方案，减少资源不足带来的风险，确保该活动按计划顺利完成。

（七）活动的关键资源需求

在活动所需的资源中，肯定有些资源是十分关键的、稀少的和不可替代的，而有些资源是不重要的、普遍存在的和可以替代的。在确定资源需求的时候，应当着重考虑关键资源的需求问题，通过增加该项资源的储备、加大采购提前期、准备多个供方等措施来确保活动工期不因关键资源的问题而受到影响。

（八）项目活动的时间约束和资源成本约束的集成

1.约束理论

约束理论包括五个步骤：

（1）识别系统约束/瓶颈（找到、发现系统约束/最薄弱环节时才能对系统进行改善）。

（2）想方设法开发利用系统约束（使约束尽可能高效运行）。

（3）一切其他事情服从约束环节，提供支持。

（4）打破系统约束（获得更多的资源解除约束）。

（5）不受惯性约束，继续重复上述步骤：识别、利用、打破——识别、利用、打破……

2.应用约束理论

确定项目活动资源需求时除了要考虑资源的使用性质以外，还应从集成管理的角度来考虑所使用资源的成本和时间。当人们以各不相同的形式来实施项目的活动时，各个活动的资源组合形式影响着项目成本和进度。比如，完成某项活动如果采用机械设备需要2天完成，成本是1万元；而采用人工完成需要4天，成本2000元。此时我们在确定资源需求的时候就应该运用集成的思想来作出决策。如图5-4，如果项目是时间约束型的，那么优先考虑采用机械设备完成；如果项目是成本约束型的，则优先考虑采用人工完成。在决策的过程中要对各种活动资源组合形式进行对比分析，权衡利弊，最终选择恰当的资源组合。

图5-4　项目活动的时间约束和资源成本约束的集成

3.资源约束下的时间计划制定

（1）资源约束

它有三个含义：第一，资源达不到规定的要求（数量/质量）；第二，资源只能在某一个时间供给使用；第三，存在瓶颈环节（资源可获得性最小的环节——只能在规定的时间提供有限的资源）。

（2）资源约束对项目工期的影响

如图所示，假定活动4和5需共用一种资源，那还能简单地应用关键路径法来计算工期吗?(www.daowen.com)

（3）瓶颈分类

一是内部瓶颈，主要受项目内部资源的影响，可以适度借助于管理水平予以克服；二是外部瓶颈，主要取决于不可抗力，以及外部公共关系等影响。

4.资源约束下的项目时间管理——关键链法

1984年在《目标（The Goal）》中，Goldratt提出其著名的约束理论（TOC，Theory of Constraints）。1997年在《关键链（Critical Chain）》中，Goldratt又提出关键链法（CCS，Critical Chain Scheduling）。其主要思想是：通过关键链进行管理，并利用缓冲器来控制项目进程。

资源的稀缺是普遍存在的，每当项目进度滞后时，项目经理总是抱怨资源的稀缺性。然而毕竟很少出现所有资源都紧缺的极端情况，通常只是1个或2个关键资源是真正的稀缺资源。

项目进度只是受到一部分资源的影响，而不是受到所有资源的影响。前者称为瓶颈资源（或者关键资源），后者称为非瓶颈资源（或者非关键资源）。

使用瓶颈资源的工序称为瓶颈工序（关键工序），非瓶颈资源上的工序称为非瓶颈工序（非关键工序）。

从逻辑上讲，瓶颈资源利用率越高，项目进度就越快；如果瓶颈工序延误，将可能导致整个项目延误。而为了提高瓶颈资源的利用率，需防止由于非瓶颈工序延误导致瓶颈资源处于等待状态，造成整个项目延误。

5.关键链法的核心与精华——缓冲区机制

在项目规划中，关键链法将整个项目中的所有工序（活动）视为一个完整系统，每个工序没有必要设置安全时间来保证它的按时完成，而只要采用全局安全时间来保证整个项目的按时完成即可。

（1）关键链法的三类缓冲区

一是项目缓冲区（PB，Project Buffer）；二是支流缓冲区（FB，Feeding Buffer）；三是资源缓冲区（RB，Resource Buffer）。项目缓冲区属于关键链末端的缓冲时间，用来保证整个项目按时完成；支流缓冲区属于安置在非关键链与关键链的接口处的缓冲时间，用来保证非关键按时完成，从而不影响关键链的进行；资源缓冲区属于关键链工序所需资源到位的提前时间，保证其工序进行中所需资源能及时获得。

（2）另一种缓冲设置法

另一种缓冲分类为“时间缓冲”、“数量缓冲”和“质量缓冲”。其中，“时间缓冲”是将所需的产出物比计划提前一段时间提交，以防随机波动；“数量缓冲”类似于安全库存；“质量缓冲”就是保险——确保严格的质量要求（送给瓶颈的绝不能含有次品、瓶颈送出的绝不能成为次品）。

（3）鼓、缓冲器与绳子

每个项目都需要确定一些关键控制点来控制项目的进度，瓶颈就是最好的控制点之一；控制点就称为鼓，项目的运行节奏就是鼓点，其他环节要与之同步。

瓶颈上一个小时的损失就是整个项目一个小时的损失。瓶颈必需保持100%的“可靠性”，特别是对瓶颈应采取一定的保护措施，不使其因管理不善而中断或等待。

6.保证瓶颈环节资源利用率

为保证瓶颈环节利用率，可采用多种措施，例如：实行连续工作制，减少状态调整所需的时间损失；在瓶颈环节前设置质量检查站，保证投入瓶颈环节的工件100%是合格品；设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响；运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量，保证瓶颈环节尽可能有活儿干。

7.实施计划与控制

（1）识别项目资源的真正约束（瓶颈）所在是进行项目进度计划与控制的关键。

（2）基于瓶颈约束，建立进度计划：瓶颈控制着系统的“鼓点（Drum-beat）”，即控制着项目的运行节奏，对瓶颈进行重点监控。

先确定瓶颈环节进度计划，以其为基准，再前推、后推、上下推临近环节的进度计划。如此反复并经过一定的优化，生成整个项目进度计划。

（3）对“缓冲器”加强管理，以防随机波动的影响，使瓶颈不等待任务。

（4）用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与瓶颈资源上的环节协调一致。

（九）资源蕴含的风险

在确定资源需求时，还应当分析资源蕴含的风险。项目是一次性的和独特性的努力，存在着许多风险。前面已经提到资源的质量风险、资源的可获得性风险，这些风险因素都会对项目活动的资源需求产生重大影响。其次，当项目中应用新技术、新材料以及新设备的时候，由于员工对新技术、新材料和新设备的熟悉需要一定的时间，会导致资源需求和工期估计都超过原先的预期。再次，当引入新的团队成员来完成项目活动的时候，人员增加会带来沟通和协调工作的增加，不同的工作习惯、不同的文化背景和不同的责任心会在员工之间引发冲突甚至是对抗，这些因素都会削弱资源增加所带来的绩效提升。

（十）活动资源储备

在进行活动资源需求估计的时候，应当考虑活动资源的储备，特别是对关键活动和活动的关键资源。通过增加活动资源储备可以增强项目的风险承受能力和应对能力。当然活动资源储备也要考虑成本因素，太多的活动资源储备不仅会带来资源成本的增加，还会增加不必要的管理成本。