项目活动定义过程的第一步是得到活动定义的输入，即界定一个项目的全部活动所必需的信息和资料。通常可依据如下几项：

（一）工作分解结构

上一节已经详细阐述了工作分解结构的含义和获得方法。在活动定义的几个依据（项目范围、项目工作分解结构以及历史资料）中，WBS是最基本的，也是最基础性的输入要素。对于一些小型项目，我们可以把所需的工作列在一张纸上，做成一张工作活动一览表；但对于一些大型的、复杂的项目，要直接制作出一份全面活动一览表而又不遗漏某些活动是不可能的。对于这些项目，最好的办法就是建立一个细致的工作分解结构。图3-4给出了一个项目的工作分解结构示意图，我们主要就是依据这一项目工作分解结构来进一步细化、分解、界定出这个项目的全部活动。

图3-4　软件产品发布工作分解结构示意图

在项目活动的界定中，需要充分考虑项目工作分解结构的详细程度和不同详细程度的方案对于项目活动界定的影响。在对一个项目进行工作分解时，究竟要达到什么样的详细程度才比较合适?如果分解过粗，可能难以体现项目的整个内容；分解过细，会增加制定计划的工作量。这主要取决于计划工作的投入程度与所要达到的目的所作的权衡。因此，项目活动界定所依据的项目工作分解结构的详细程度和层次多少主要取决于下面这些因素：

（1）项目组织中各项目小组或个人的工作责任划分和他们的能力水平，以及项目管理与项目预算控制的要求高低和具体项目团队的管理能力水平。一般地，项目组织的责任分工越细，管理和预算控制水平越高，项目的工作分解结构就越需要详细一些并且层次多一些。反之，项目的工作分解结构就可以粗略一些、层次少一些。因此，任何项目在不同的项目组织结构、管理水平和预算限制的前提下，都可以找到许多种不同的项目工作和活动分解结构。

（2）项目承担者的角色。不同的项目参加者对结构分解有不同的要求，如业主要求按项目任务书进行总体的全面分解，即以整个项目为对象，将项目的全过程纳入分解范围，但常常比较粗略即可，一般只抓住最上面的几个层级；而承包商必须对合同规定的或自己所承包的工作（工程）进行具体分解，因为承包商的任务是完成合同所规定的工作（工程）。由于承包商要具体进行实施，所以分解得较细，有时某承包商所完成的项目任务（合同），在业主的总项目分解中，仅作为一个子项、一个任务，甚至一个工作包。

（3）项目的规模和复杂程度。大型而又复杂的项目分解层次和单元自然应较多一些；反之，小型、简单的项目则分解层次和单元就可以较少一些。当然，这并没有一个严格的界限，并且不同领域或行业对项目大小有不同的理解，因此要视项目的具体情况和要求而定。

（4）风险程度。对风险程度较大的项目或项目单元（如子项目、任务等），比如使用了新技术、新工艺，或在特殊环境内实施等，则应分解得较细，这样就能详细周密地进行计划，可以透彻地分析风险；而对于风险较小的、常规性的、技术上已经成熟的项目，就可以分解得相对粗略一些。

（二）范围描述

恰当的范围定义对项目成功来说是十分关键的。如果一个项目的范围不确定，那么就可能在分解和界定项目活动的过程中漏掉一些必须开展的项目作业与活动，或者将一些与实现项目目标无关的工作或活动界定为项目的必要活动，从而分解出了一些不必要的项目工作与活动。这些都会给项目时间管理和整个项目管理带来很大的麻烦。当范围定义不明确时，就不可避免地会出现变更，并破坏项目的节奏，引起返工，延长项目工期，降低工作人员的生产效率和士气，从而给项目的时间和成本管理带来麻烦。所以，必须是已经获得确认的项目范围计划才能作为项目活动定义输入的主要依据之一。随着项目的发展，这个范围可能需要修改或再精确些，从而更好地反映项目范围的变化。

（三）历史资料

在定义项目活动过程中，应当参考以前项目的历史信息，包括以前的项目决策和选择中所生成或使用过的各种信息，以及关于以前相关项目实施的实际情况的描述文件和资料，特别是在从前类似的项目中实际实施了的那些必需活动尤其值得借鉴。例如，在过去开发实施的类似项目中究竟开展过哪些具体的项目活动，这些项目活动的内容和顺序如何，这些项目活动的成功与失败及其原因是什么，这些项目活动带来了什么经验和教训等。这些都属于历史资料，在项目活动的定义中发挥着重要的作用。

在哪里能够找到这些资料?可能的来源包括：(www.daowen.com)

（1）项目档案。组织中应当保留先前项目的所有文档，分门别类、非常详细地记录着项目生命周期中的所有文件和所发生的一切事情。找出与活动分解和定义有关的那些文件，可帮助进行新的活动的分解和定义。在许多情况下，先前项目的个别小组成员（特别是负责人员）也许会保留有这些记录。

（2）行业渠道。有关信息通常可通过行业渠道来获取。在项目活动不能由现有团队进行准确推测，或者时间不允许时，借助行业主管部门或行业协会对外公开的信息渠道或者商业组织可以很快得到同类项目的通用分解模板。

（3）团队成员。项目团队的成员也许会记得先前活动的情况，曾经参加过类似项目的成员尤其是组织者，很可能还记得当时活动的具体内容。这种记忆的信息可能非常有用，但比起档案文件记录其可靠性要低得多，因为个人经验往往会掺杂主观人为的意志，并且个人记忆常会出现含混或偏差。

当然，相关历史资料还可能通过一些别的途径来获得，但无论从什么渠道，在使用时都应充分分析这些资料的准确性和对现有项目的针对性和适用性。特别是历史资料，它在活动定义中的作用只能是参考借鉴而不是决定性的。虽然它很重要且经过实践检验，但绝不能盲目照搬，当作教条。应当考虑到每个项目本身的独特性，对比环境及项目的差异性，有选择地利用历史资料。

（四）约束因素

项目的约束因素是指项目所面临的各种限制条件和限制因素。任何项目都会有各种各样的限制条件和限制因素，任何一个项目活动也都会有一定的限制因素和限制条件。这些因素和条件作为项目的重要信息是项目活动定义中必须要考虑的内容，它们将限制项目管理的选择余地。例如，预先规定好的预算就是影响项目团队对范围、人员和进度方案选择的极其重要的因素，而“活动所能耗费的最长时间”是安排项目时间进程的重要约束条件。又如，在一个对外投资项目中，投资地的政治与经济环境、当地的物质资源及人才情况、项目时间限制、资金的供应等都会成为限制项目活动界定的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款便构成约束条件。值得注意的是，这里所说的限制和约束条件都是已经确定的，都属于确定性的约束条件。在项目活动定义中，应当充分全面地考虑这些约束因素（例如，在上例中考察投资地最近颁布了什么样的相关领域的法律法规），分析这些因素带来的结果及对项目工作带来的影响，进而对具体的活动定义造成的影响。这些因素都是在定义活动时所必须考虑的，否则一个小小的约束因素都可能会给以后的项目工作的进行带来诸多不便，甚至成为项目正常运行的瓶颈。

（五）假设前提条件

以上我们讨论的项目的约束因素是一种已经确定的、在项目进程中需要考虑的限制条件。而在项目管理中，还有很多因素或前提条件是尚不确定的，但根据项目的需要必须对这些因素或条件加以考虑，我们不妨对它们先进行假设。这就是我们通常所说的项目的假设前提条件，即在开展项目活动定义的过程中，如果还存在着一些尚不确定的项目前提条件，人们想要分解和界定项目活动并进一步制定项目进度计划就必须对它们作出假定，并使用这种假设的前提条件去定义一个项目的具体活动。

在活动定义中若确实存在这种不确定的前提条件，那么作出假设是必要的，因为如果缺少这种假设，项目活动的分解和定义过程就会由于缺少一些必要条件而无法正常开展。因此，在项目活动界定工作开始时，若对于项目的某些条件还没有获得相应的确定性信息，就需要根据人们的分析、判断和经验，人为作出假定，以作为活动界定的前提条件，使项目活动界定工作得以完成。

这里需要注意的是，在对前提条件进行假设的过程中，要认真考虑这些假设因素的真实性、相关性的程度。就计划编制的目的而言，“假设”影响项目计划的各个方面，活动的分解与定义以及后续的步骤都是以该假设为基础的。作为项目团队计划编制的一部分，项目团队要经常确定、记录和验证所用的假设。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间，而且假设他可以到场。

假设通常包含一定的不确定性，因而也会给项目带来一定的风险。这里列举了我们通常可采取的应对方式：

（1）通过调查收集资料，提高假设前提的准确程度，尽可能从一开始就试图减小不确定性和风险。例如在实施一个与天气密切相关的项目时，不应盲目假定天气环境的好与坏，而应大量收集本地区同期历年来的天气数据，并据此来调整项目的假设前提条件和项目活动内容，以降低风险发生的概率。这也是最主要的方法。

（2）努力分散风险。例如，通过投保或让他人来承担一小部分风险，就可不必单独承担假设失误所带来的后果。

（3）制定应急计划。制定一个应急计划是一切计划的必要附属物。这样的话，在假设前提出现问题或实际发生变化的情况下可以迅速进行调整，从而尽可能降低对整个项目的影响程度。