为了提高活动分解的质量和实用性，在分解活动时我们应当注意以下事项：

（一）活动分解的细目和层次

（1）应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。比如对于大型复合项目，设立一个项目管理细目，以及相应的办公室和人员配备，也是必要的。

（2）一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个以上的上层单元。对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训，列为一个独立的细目。

（3）相同层次的项目单元应有相同的性质。例如，某一层次是按照实施过程进行分解的，则该层次的单元均应表示实施过程，而在并列的单元不能有的表示过程，有的表示专业功能、有的表示中间产品，这样容易造成混乱。

（4）分解的层次应确保工作包的工期、成本易于估算，同时结果易于验证和度量。

（5）对于项目最底层的活动要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个活动之间的界面，并保证各项工作的负责人都能够明确自己的具体任务、努力目标和所承担的责任，有利于减少项目进展过程中的协调工作量。同时，工作如果划分得具体，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。

（6）并非活动分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。任何分支最底层的活动是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，可以为项目控制提供充分而合适的管理信息。任何项目也并不是只有唯一正确的活动分解结构，例如同一项目按照产品的组成部分或者根据生产过程分解就能作出两种不同的活动分解结构。因此只要符合细节和有利于开展工作即可。

（二）人员参与

现在比较流行的做法，是在开始制定计划时就让执行计划的人员加入，这样易于获得他们对计划的承诺。如果人们是在计划被制定之后才加入的，那么在其开始工作之前，让他们自己检查并评判一下该活动的分解结构则是必要的。(www.daowen.com)

事实上，逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程也是给项目团队成员分派各自角色和任务的过程。分解时应考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担，即项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确，这样就会有利于项目目标和责任的分解与落实，有利于进行成果评价和责任的分析。

（三）借鉴经验

不论是想得到工作分解结构还是活动分解结构，都有一些行业通用模板可以借鉴，也可以咨询有过实践经验的个人或组织，然后再将获得的信息融合到分解工作中来，这会带来诸多的方便，少走弯路和节省时间。尤其是在一些模式化或和其他项目相比变化不大的结构中，参考以前成功的分解结构将大大减少这项工作的复杂程度。但值得注意的是，应当考虑到每个项目的独特性和与以前同类项目的区别，不宜对其他项目的分解结构进行简单照搬。

（四）活动分解结构的可操作性

要时刻关注已分解的活动是否具有实际可操作性。由于活动分解为项目的具体实施提供了行动方向，所以当项目实施工作时，如果活动过于琐碎，造成不必要的衔接和等待；或者过于笼统，一个人干不了而需要继续分解时，一定要在工作分解结构和细化的项目活动中及时反映出来，并加以调整形成新的分解方案。

（五）活动分解的结果

活动分解最重要的是要确定一项工作活动的各个子要素，此时会涉及所要完成工作的顺序。在一个复杂项目的活动分解结果中，穷尽罗列所有的活动要素是关键，而不必急于描述各项活动之间的相互关系。活动分解的目的就是使我们清楚所有的工作，明确具体都需要“做什么”，而不是“怎么做”和“谁先做”的问题。至于如何确定所要完成的工作的顺序以制定活动日程，我们将在后面继续加以讨论。

（六）处理好几个相关术语之间的关系

在项目管理中，根据需要，通常会用到一些结构化分析方法从不同角度来分解项目，把握好它们之间的关系对活动分解过程也非常重要。一个比较常见的概念是组织分解结构（OBS），它是项目组织结构图的一种特殊形式，用以显示各个工作元素被分别分配到哪个组织单元；账目分解结构（ABS）是组织单元为承担分项工作而对其费用进行管理的一种工具，可以作为项目费用测定、衡量和控制的基准；费用分解结构（CBS）用于费用的细化和估算。几个特定结构结合在一起，还可以形成一个矩阵：WBS与OBS形成责任矩阵，OBS与ABS形成账户代码，WBS与CBS形成费用估算表。