随着项目管理实践的不断丰富和完善，以及项目管理工作的逐步标准化和规范化，当今的项目工作分解结构，已经在广度和深度上均有所发展和延伸。无论是从分类层次的具体程度上，还是从对工作包的进一步认识和分解上，都有了新的进展，并逐步走向具体、明细、实用。我们通常称这种发展趋势为WBS的不断细化。

（一）WBS的定义和理解

我们首先来认识一下WBS以及它的相关基本概念。

1.工作分解结构（WBS）

项目的工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）是在项目范围管理领域提出的核心概念，它是由构成并界定项目总体范围的项目要素和项目工作包，按照一定的原则和分类编组所构成的一种层次型结构。WBS将项目的“交付物”自上而下逐层分解成易于识别和管理的若干元素（这些元素依赖相互关系组成一个树型图），由此以结构化的组织体系和形式图像定义了项目的工作范围。

这一分解过程并非是随意进行的，它需要利用工作分解技术，也就是通过把项目目标分解到项目产出物、再到项目工作包的逐层分解，或者说是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的若干子项目和工作单元，直至最后分解成具体工作（工作包）的系统方法。它比较详细和具体地确定了项目的全部范围，也标示了项目管理活动的努力方向，是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，给予人们解决复杂问题的清晰思路和广阔蓝图。它不仅构成了项目范围综述的重要内容，而且也是项目活动分解的基础。

在某一个管理层级上，WBS一般只分成3～4层。随着管理层级的递进，WBS也在不断地细化。每细分一层都是对项目元素更细致、更深入的描述，细分的元素称为工作细目，其中最低层的工作细目（树型图的枝节点）叫工作包。为了方便分层统计和识别，WBS中的每个元素都可以被指定一个唯一的标识符，并分层表示。

2.工作包（Work Package）

工作包就是一项分立的任务、活动、工作或具体的事物，是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。大多数情况下，工作包由在计划编制中使用的普通任务或活动来代表。一个典型的工作包有一个开始时间、一个结束时间和某些形式的最终产品，有一个短的时间周期，并由一个组织实体来具体负责。

一般来说，项目的产出物是根据项目的目标来分解确定的，而项目的工作包则是根据项目产出物的分解得到的。通常情况下，项目产出物的识别和分解将通过回答“项目即将生产出什么”之类的问题而进行不断分解；而项目工作包的识别和定义则是通过回答“项目实际上将如何进行开发和管理”之类的问题而得到。项目工作包应该是项目工作分解结构中最低一级的要素，在工作分解结构中不需要再作进一步的分解了。

对建立工作包的基本要求是使工作包能为工程项目控制提供充分而合适的管理信息。一个有效的工作包应当满足如下要求，即代表特定的工作单元，并能够确定与上级单元的直接关系；能够与其他的工作包进行直接区分；能够把工作单元分配到一个特定的组织机构，并确定实际的预算和资源要求；确定工作单元具体完成成果（输出），例如报告、硬件交付和试验结果等。

3.工作分解结构词典（WBSD，WBS Dictionary）

为加强协调和沟通，通常需要WBS最底层的工作包具有全面、详细和明确的文字说明，避免引起误解和歧义。由于项目特别是较大的项目有很多工作包，因此，通常把所有工作包文字说明汇集在一起，编成一个项目工作分解结构词典（WBSD），以便需要时可以查阅核实。这里所说的项目工作分解结构词典就是对于项目工作分解结构的详细说明，而且是将项目工作分解结构中的各项目要素与各工作包按照逐条分列的方式所进行的说明。通常包括单元编号，按顺序列出的单元标识、定义和目标，摘要叙述所要完成的工作以及该单元与其他单元的关系。一个项目工作分解结构中的所有工作包都应该被收集在工作分解结构词典里。典型的项目工作分解结构词典内容包括对项目工作包的描述和其他一些计划安排信息，如项目的工期、成本预算、人员安排等。一份详尽的项目工作分解结构词典配合WBS结构图以及一些相关的细节文件是对一个项目范围的全面而详细的说明和描述，是一份项目范围综述中至关重要的内容之一，它们共同为工作包的进一步分解奠定了基础。

（二）WBS的细化

我们已经明确了什么是WBS、它的结构以及支持信息是怎样的。那么，在制定和完善WBS的过程中，它究竟是如何细化的呢?

1.如何制定WBS及分类层次的具体化

WBS第一步是自上而下地进行任务分解。为实现项目建议书中提出的交付结果，工作分解结构要将项目分解为逐级深入的工作任务，并为这些任务命名（如图3-1所示）。分解开始时，可以通过列出主要的交付结果或从项目的范围说明中找出主要活动作为工作分解结构的第一层次。

图3-1　分类层次的具体化

资料来源：[美]威索基（Wysocki，R.K.）等著，李盛萍、常春译.《有效的项目管理》，第2版，第121页。

图3-2中的例子就是以列出主要的交付结果或产品，作为构建WBS的第一步。3项主要的成果是设计方案、草地和树木。注意，尽管设计方案并不是最终成果，但却与草地、树木一样，都是主要的交付成果。在项目建议书中通常还在列出最终产品的同时也列出一些中间成果，WBS中基本上将列出所有的成果。(www.daowen.com)

图3-2　绿化项目的初步工作分解

另一种开始分解的方法是，使用项目范围说明中的主要任务作为WBS的第一层次的任务。由于WBS体现了项目的所有工作，所以它表现出的工作程序和逻辑关系就显得很重要。因此，WBS的第一层次的任务就要体现这种流程和项目生命周期的主要阶段。使用这种分解方法时，也要揭示出每一阶段的成果。

WBS的第二步是要为所有提供成果的任务命名。一个任务的名称描述了一项要提供产品的活动。例如，在绿化项目的工作分解结构中，在“草地”或“树木”之前必须加上动词才能构成项目任务的名称，即“铺设草地”和“种植树木”才是任务名称。下一步还可以将每一项任务分解为更低层次的为得到产出物所必需的更详细的工作。

这听起来似乎很简单，但分解WBS是计划阶段最困难的和蕴含极大风险的步骤。如果项目涉及新领域，创建WBS的工作就显得尤为困难，因为WBS是保证提供所有产品的各项任务的总和。例如，一个高层次任务看起来很容易理解，但在分解过程中，项目经理就会发现，要将所有的细分任务都列出来并不是件简单的事情，而做不到这一步就意味着将在未来实际执行项目时要处理遗漏事项，这种风险和成本都是很大的。这样的话，为得到完整、准确的WBS就需要让更多的、具有不同背景和技能的团队成员一起介入任务分解的工作。

事实上，在对一个大型的或者全新的项目进行规划工作时，适当的做法是首先创建一个专家组会同项目主要干系人来总体负责WBS中最上面1～2层的分解任务，然后再将每一个概要任务分配给一位或几位专家，让专家们把它分解为更多的细节和工序。这种参与式计划方法不仅能创建出更准确的详细工作分解结构，还能保证项目主要干系人对项目范围和工作都能取得高度的共识。

张强是一家大公司的生产部经理，他受命领导一个项目，为企业创建一个新的供应和生产流程。当他开始做WBS时，他认识到自己还不能确定都要干些什么和从哪里着手，因为公司现有的供货方式和生产流程已经运转了数十年，以前从未有人想过要改进它。

但计划是要呈交给领导审批的。于是张强先组织几个骨干成员夜以断日地拉出了一项工作清单，然后又按照大类归纳了一下，发现这些活动不是很有规律的。张强受此启发，又分别组织两队人马，一组从前向后，一组从后向前，分析要完成此项目都有哪些工作要做，并列出了一个大家都觉得满意的计划。后来，管理层批准了工作内容计划，以及附带的进度、预算和项目最终目标。

计划完成后，张强深有感触:“幸亏我们多花了点时间来为项目做计划，特别是将项目工作进行了详细分解。否则，我简直不敢想像在真的干这个项目时，我们将遗漏多少项工作!初期我们只是想到要跟供货商密切合作，要上计算机信息系统，但没有想到还有培训工作。此外，还有车间改造问题。我们有这么多供货商，新的系统将让供货商直接把产品送到生产线上的各个工作站去，但我们原来的车间却只有一道门。”

WBS的第三步是如何组织工作分解结构。所有的工作任务都被识别出来以后，就可以用不同方式将它们组织起来。例如，对于产品开发项目，可以将工作任务放置于设计、试验这样的概要任务之下，也可以按照产品的组成部件来分类，因为所有部件开发到位了，产品开发工作也就基本完成了。

2.对工作包的进一步分解

对工作包的分解也可视为对WBS的一项细化，只是层次不同。如前所述，工作包在项目工作分解结构中是不必再细分的最低层的要素，但在项目时间管理中，为了使项目的时间管理和绩效度量更为有效，要求对于已识别出的项目工作包再作进一步的分解，使这些工作能够分解成更为细化和详尽的项目具体活动。换句话说，活动分解是建立在工作分解基础上的纵向、深度上的进一步细分工作。直到将具体并具有可行性和操作性的项目活动清单拉出来，才将有益于加深工作认识并方便今后对各个活动进行排序。

活动分解的具体方法与项目工作包的识别和定义中的方法基本是一样的，它也需要回答“实际上项目的工作将如何完成”这样的问题，进而逐步由项目工作包分解得到项目的具体活动。这些具体活动是不能够被分解的项目工作的最小单元，它们是研究和规划项目时间管理的基本单位。

3.WBS的作用^[1]

随着WBS的不断细化，它的含义从广度和深度上都有了拓展。人们开发WBS主要有以下用途：

（1）思路工具。首先，WBS遵从一种由后向前、由结果到具体工作的思路，是一种很适合项目管理的计划和设计工具。这有助于从理论上先帮助项目经理和项目团队成员形象化、全局性地准确界定项目的工作，描绘一幅项目的远景和蓝图。同时，从不同的角度考虑，还可以得到不同的分解方案，既有助于项目经理找到一个满意的分解方案，也有助于从各个角度加强对项目的管理。

（2）结构设计工具。当WBS完成时，我们既可以得到列表式的WBS，也可以得到工作层次和结构图式的WBS，它们均能清晰地表示出各工作之间的相互联系，以及项目的整体工作结构。在这种情况下WBS堪称为一种设计工具。

（3）计划工具。在计划阶段，WBS就为项目团队展现出了一个项目的全貌，显示说明了为完成项目所必须完成的各项活动。从WBS的最低一级活动着手，我们可以进行项目活动的分解与界定，估计出活动历时，制定出项目工作的进度表并得出项目的工期。

（4）项目状况报告工具。WBS可作为项目状态报告的基本框架。随着低级活动的不断完成，项目工作也在向上逐步收拢。当相关活动和工作都完成时，项目也就完成了。低级别工作的不断完成意味着高级别工作的部分完成。高级别工作的完成意味着项目在不断取得进展，这些都是具有里程碑意义的事件。因此，WBS实际上也定义了大量的里程碑事件，项目团队可以通过向高级管理层和客户报告这些里程碑事件来展示项目的进展状况。

由上可见，创建一个有效的WBS结构，既可以很好地用于计划工作，又便于进行状态报告。但这并非一件轻而易举的事情，而是牵一发而动全身的事情。再次提醒，最好的方法是在选定一种设计方案之前使有关各方都静下心来积极参与开发WBS，更要多听取专家和一线有经验的人的意见。

此外，WBS也没有唯一正确的结果，只有更好的结果，或者从不同角度得到的结果，或者项目团队更喜欢的结果，大家使用起来得心应手而且没有纰漏才是关键。一般情况下，是由项目经理最终决定WBS的结构和细节。这是非常重要的，因为项目经理要对项目的成功负责。WBS应满足项目经理管理项目的需要。这就是说，创建WBS不能仅按照其他人的方法，除了满足管理层对状态报告的要求、或是组织对文档或过程的要求之外，项目经理还要根据自己的管理需要来自主开发WBS。从这个角度讲，WBS也不是独一无二的。