不同的项目虽然经历的时间不同，但它所经历的阶段和在各个阶段所表现出的特征却是相同的或类似的。根据项目在生命周期中所表现出的特性，一般可以把项目生命周期划分为四个阶段：

（1）项目的启动阶段；

（2）项目的规划阶段；

（3）项目的执行阶段；

（4）项目的结束阶段。

项目的每个阶段都包含着许多具体的工作任务，各阶段之间都存在着紧密的联系，从而使得项目具有整体性的特征。图2-1是一个典型的项目生命周期示意图。

图2-1　项目生命周期图

在图2-1中，纵轴是资源的投入，如人力、物力、财力等，横轴是时间轴。在项目周期的不同阶段，资源的投入和所需耗费的时间是不同的。在项目的开始阶段，资源的投入是最少的，此时正处于需求的产生、识别和项目的创意过程之中。随着项目规划的完成而进入项目执行阶段后，资源的投入量剧增，时间的跨度也较长。当项目接近尾声时，即进入了收尾阶段后，资源的投入量又急剧减少。一般来说，这时所要做的工作主要就是项目的评估和交付物的移交。

总之，随着时间的推进，项目一般表现出明显的阶段性特点。每一阶段都是下一个阶段的基础，即当一个阶段结束时都有一个针对下一个阶段的可交付成果，这一成果是下个阶段得以启动的必要条件。如果上一阶段的既定任务或目标完成的情况不是很好，就将直接影响下一阶段的工作开展，或直接影响到整个项目最终能否达到既定的目标并使客户满意。这个道理是很明显的，如果在启动阶段，项目的构思和创意就很平庸，实施后的项目也必然缺乏新意和惊喜；如果项目在规划时出现重大的失误或错误，在执行阶段就需要投入额外的资源，或者进度再快也无异于南辕北辙、缘木求鱼，因为项目每前进一步都意味着偏离既定项目的本来目标越远、损失越大。如果某一阶段的既定目标或任务根本就没有完成，这时项目的生命周期还可能会终止在该阶段。有些项目被终止于摇篮之中，即项目的启动和规划阶段，此时损失尚小；而有些项目，特别是大型的建筑工程，如果终止于执行或结束阶段，损失就非常巨大。人们通常称这种工程为“半拉子工程”，房屋建筑上则称为“烂尾楼”项目。

图2-2是项目生命周期示意图，该图粗略反映了各阶段所要完成的任务及各阶段之间的关系，掌握此图有助于进一步了解项目的生命周期理论和完成各种阶段性工作的时间界限要求。

图2-2　项目生命周期示意图

项目生命周期是项目运行规律的总概括，它是人们在长期的项目管理中，通过实践、认识，再实践、再认识，经过理论和实践的反复总结和概括而得出的，反映了人们对项目型活动及其规律的认识和掌握。认识和掌握这一规律的意义不仅在于丰富和发展了管理理论，更在于对项目管理实践发挥了巨大的指导作用。一些发达国家和世界经济组织，在项目投资活动领域更是总结出了一套自己的科学、严密的项目生命周期理论和方法，并要求每一项投资活动都必须按照科学的项目周期依次进行，从而极大程度地减少了投资风险和失误。世界银行在世界任何一个国家和地区的贷款项目都要经过项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目执行和项目总评价等若干步骤和阶段，严格按照项目生命周期的规律来进行投资项目管理，从而保证世界银行在各国的项目投资活动保持较高的成功率。

下面我们就详细看一看项目生命周期的各个阶段以及主要任务。

（一）项目启动期

项目生命周期的第一个阶段称为项目启动期。如图2-3所示，在这一阶段中客户要向承约商（承包商）或项目承接单位提供需求信息。正式发出的需求信息一般被称作需求建议书（Request For Proposal，RFP），这是一个很专业的术语。承约商接到需求建议书之后还不能立刻启动一个项目来满足这种需求，而是应当根据需求建议书提出的要求进行需求的进一步识别工作，挖掘和勾勒出客户的真正需求或者隐含需求，然后据此开展能够满足这些需求的项目创意和构思工作，最后生成若干备选项目方案并进行可行性研究，直至获得各有关方的批准。

图2-3　项目生命周期的第一阶段

在项目的启动期，投入的资源相对于项目的总投入来说一般很少，主要的工作任务就是进行需求识别、项目构思，纯粹的智力劳动居多，所需的有形资源的投入较少。对于这一阶段所需的时间，通常客户会在需求建议书中有严格的规定。另外，客户需求产生之后，有时并非只向一家单位发出需求建议书，通常的做法是向多个能提供同类产品或服务的单位发出需求建议书，最后从多个回复的承约商中挑选出少量较佳的再进行一轮或几轮征集、回复和谈判活动，最后与最佳的一个或几个承约商签订项目协议。这一过程类似于工程招标、投标的过程，其间的竞争可能十分激烈。故此，接到需求建议书的潜在承约商在进行项目构思和提交项目方案时，一般要尽可能地在规定时间框架内充分做好需求识别、项目创意和方案准备工作，否则就有可能失掉与客户签约的机会。

其实，以创新的项目来回复RFP，这本身就是一个项目，其重要性不可低估。对于承约商来说，它直接反映出承约商的项目管理水平和专业水平，决定着是否能够取得项目的承接权和管理权；对项目来说，这一阶段提出的项目方案直接决定着其未来的蓝图和基本框架。善始者才能善终，这就如同服装公司生产服装之前的样板设计，不难想像，一个低俗的、一般化的服装设计，纵然使用再豪华的布料来制作，也难使穿衣者形象出众。

（二）项目规划期

项目规划期是项目生命周期的第二阶段，如图2-4所示。一般来说，客户认可承约商的项目方案并与之签订项目合同之时，便是第一阶段的结束和第二阶段的开始，这是一个重要的里程碑。

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图2-4　项目生命周期的第二阶段

经过项目启动期，随着一个可交付成果——项目方案的诞生，项目生命周期即进入第二个阶段。在这个阶段，面对既定的项目方案，所需做的主要工作任务是：制定详细的项目计划书，其主要内容包括确定项目工作范围，进行项目工作分解（WBS），估算资源、成本和时间，安排进度以及人员、设备等资源。因此，制定项目规划，主要包括进度规划、费用规划、质量管理规划、组织规划、资源配置规划、沟通规划和风险管理规划等。

项目规划为项目实施提供了行动纲要和蓝图。它好比重大战役前在战略上所作的部署，不仅规定了整个战役的目标、重要的阶段性战略，还为具体的战斗安排提供了计划指针，甚至将具体的计划工作也全部纳入项目规划书。从资源投入的角度来说，项目规划期所经历的时间比较短，人力、物力和财力的投入也相对较少，但在资源的投入上已明显超过了项目的启动期。在这一阶段的工作中，“智力劳动”、“案头工作”仍扮演着主要角色。

项目的规划期显然对项目的成败是至关重要的。如果既定的项目是按照订单生产一批产品用来满足特定的需求，那么项目的启动期主要是进行加工设计，即决定是否有能力接受订单、是自己生产还是委托加工等。项目的规划期就是按照设计的样式以图纸或文字的形式将其转化成技术规格和生产计划，确定原材料、设备和工人的选择以及生产的进度等。而项目执行期就是调配资源，将产品按计划生产出来。收尾期则是将产品和相关说明资料交付给订货方。由此可见，在项目的规划期，就是用图表和文字的形式来规定如何执行项目、产出交付物（及项目目标），这一阶段从某种意义上说已经决定着未来项目管理的成败。

（三）项目执行期

项目执行期是项目生命周期的第三阶段，如图2-5所示。这一阶段的主要工作，简单地说就是从无到有、从纸面上到实际上实现项目目标的过程。

图2-5　项目生命周期的第三阶段

随着项目规划工作的完成，项目进入生命周期的第三个阶段。这一期间的主要任务就是执行项目的一整套计划，同时进行项目的监督和控制。具体来说，就是按照项目规划和项目计划书的内容，配置项目成员、调拨资金、调配机械设备和工具、进行物资采购等，并按照进度计划实施项目、控制项目，最终实现项目目标，使项目经历一个从无到有的实现过程。

在项目的执行期，资源的投入随着进度的推进而逐渐达到最大值，项目生命周期第三阶段的示意图也明显显示出了这一变化。因为在项目开始的前两个阶段中，工作性质尚属于“智力劳动”和“纸上谈兵”，相对于项目整体投入而言，并不需要太多的人力、物力和财力的投入。而项目一旦进入第三阶段，随着项目的实施，各项活动急剧增加，无论是从人力、物力和财力的投入上来看，还是从时间的跨度上来看，项目在这一阶段上的消耗都是最大的。

在这一阶段中，项目的监督、控制和一系列管理工作显得异常重要。尽管在项目规划期中已经制定好了整套工作方案，但能否执行到位尚是一个未知数，加之一些突发事件的发生和人为的一些不可控因素，在具体的执行过程中肯定会出现这样或那样的偏差，重大的失误还有可能导致整个项目的失败。这正如演奏一支乐曲，不同的乐团和指挥组合会演奏出不同的效果，即使是同一个乐团和指挥的组合在不同场合下的演奏也不一定会完全一样。这期间指挥家发挥着巨大作用：他要挑选一支好的乐队，在演奏时要发挥较高的水平，调动每一位演奏人员的热情甚至创造性，指挥他们步调一致，最终演奏出优美的乐曲来。在项目的执行期，项目经理的作用如同这样的指挥家。他们能否对项目的执行过程进行有效的控制、监督和管理，同样决定着项目的成败。

（四）项目结束期

项目结束期是项目生命周期的最后阶段。当项目目标已经实现、交付物已经到位，或者已经明确知道该项目的目标不再可能实现而可以终止时，该项目即已经达到了它生命周期的终点。

如图2-6所示，在这一阶段，主要工作包括项目的竣工、验收、移交，项目的评价和总结，项目团队的解散，以及项目的试运转等。在这一期间项目管理的工作亦非常重要，因为凡事都讲求善始善终，项目更是如此。随着项目接近尾声，这一期间的资源投入迅速下降，这与上一阶段的执行期对比很明显。

图2-6　项目生命周期的第四阶段

在传统的项目管理中，这一阶段所经历的时间可能较短，随着目标的实现，标的物的验收、移交，项目合同即告终止。但随着承约商或项目承接单位之间竞争的加剧，以及某些技术型项目的客观需要，这一阶段的时间跨度也有明显延长的趋势，且在人力等方面的投入也开始增多。这是因为在客户验收新项目之后，在技术、管理人才等方面还比较匮乏，这有赖于承约商的协助，帮助其在实际运作中培养人才、进行工艺流程改进和项目的试运营，所有这些都是现代项目管理以客户为中心的新理念的具体体现。

当然并非所有项目都是以这种顺利成功的方式结束的。在现实中，还有一些项目可能以非完全成功的、失败的或需要拖延很长一段时间的方式才告终止。不同的结束方式必然决定着项目在此阶段中表现出不同的特点，有的继续需要一定资源的投入，如某些需要返工的项目；有的则需要延长相当长的时间期限。

项目结束期的管理工作无疑是应当受到高度重视的。从成功的项目中可以总结一些有用的经验，即使失败了，从中吸取更多的教训也算是失败的项目能够带给我们的价值，规范化、标准化、文档化的经验总结可以为今后从事新项目的管理工作带来一定的启示。

项目生命周期的长度从几个小时到几年不等，这要依项目内容、复杂性和规模而定。当然，并不是所有项目都必然完整经历项目生命周期的四个阶段。例如，一批社会志愿者决定，他们每个月要利用一个周末为孤儿院的孩子们做些什么。这种项目可能更多地涉及两个阶段——计划和执行，从短期来看，项目生命周期的其他阶段可能就与这个项目关系不大了。同样，如果一家工厂的厂长决定改变一下工厂设备的布局以提高效率，他可能在外出参观同行的工厂之后单独并很快就作出决定，让生产部部长主持这一项目，并用本部门的员工去执行这个项目。在这种情况下，就没有来自外部项目委托方的书面需求建议书。

一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式、更具有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式的执行方式。

所以，项目生命周期的阶段划分既不是唯一的，也不是非要完整和明显经历的。对类似于大型建设投资和医药审批这样的项目，生命周期划分得很详细，步骤很多，且需要严格执行。所以建设类项目生命周期与非建设类项目生命周期阶段的划分就相差很大。由图2-7中我们可以进一步理解生命周期划分的多样性。^[1]

图2-7　三种不同生命周期划分的比较