根据PMBOK（Project Management Body of Knowledge，美国项目管理协会推出的项目管理知识体系）^[6]的观点，项目时间管理由5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制和项目的进度控制。在2004年最新的版本中，这个过程变成了6个方面，本书在此基础上，把项目时间管理中的进度管理过程归纳为6个方面：活动分解和定义、活动排序、活动资源估计、活动历时估算、项目进度计划编制和进度控制（如图1-1所示）。各个部分的定义如下：

图1-1　项目进度管理的过程

（一）项目活动定义（Activity Definition）

根据项目章程、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目假设及约束条件和历史信息来界定与确认项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的各项具体活动，并对特定的项目目标所需的各种作业活动进行分析，形成文档。

（二）项目活动排序（Activity Sequencing）

识别项目活动之间的关联和依赖关系，并据此对项目活动的先后次序进行安排，形成相应的文档。

（三）活动资源估计（（Activity Resource Estimating）

确定各项活动都需要什么资源，通常是指人员、材料和设备，以及需要的时间。从理论上讲，如果资源都是无限丰富的，这项工作是不需要做的。但在实际项目工作中，由于贵重的或者特殊的资源是紧缺的，而且项目不可能随时随地获得所需的资源，因此本来可以在预定时间内完成的工作可能会由于等待资源到位而加大时间需求。另外，如果关键资源的获得和使用只局限于一个特殊的时间段，那么其余使用非关键资源或者非紧缺资源的活动过早完成就没有意义了，拖后完成就更使项目在资源调动和使用上捉襟见肘了。(www.daowen.com)

（四）活动历时估计（Activity Duration Estimating）

活动历时估计是指具体估算出所有项目活动所要耗用的时间。值得注意的是，此时每个项目活动需要多长时间只与本身的技术经济特性有关，与它所使用的资源是否到位以及可否连续使用有关，而与前后活动是否完成无关。这种估计是独立于其他活动而进行的。

（五）生成项目工期和进度计划（Schedule Development）

在得到项目所有活动耗用的时间以及这些活动的前后排序之后，我们利用项目时间管理的特有工具就可以计算出整个项目什么时候可以完成，也就是项目的工期是多少。此外，我们还可以知道许多数据，比如所有活动最早什么时候可以开始、什么时候可以结束，以及最晚什么时候可以开始、什么时候可以结束才不会影响到项目的既定工期。当我们知道这些数据后，项目的进度计划就生成了。这里必须注意，进度这个词代表了时间上的开始时刻和结束时刻，而不是时间段的概念。所以，编制项目进度计划一定包括定义项目的起止时间，以及所有活动的起止时间。

（六）项目进度计划控制（Schedule Control）

项目进度计划控制是指控制和管理项目进度计划的实施和项目进度计划的变更。从实际项目的执行情况来看，计划的控制要远远难于计划的制定，以至于人们常说，我们宁可计划不太好但执行得很好，也不要计划得很好但执行不好。在项目管理中，仔细制定各种计划是一项基础工作，包括时间计划，也常常会耗用一定的资源，但这些计划能否发挥作用还有赖于对计划执行工作的控制能力。项目管理最忌讳的就是做完计划并且分配下去，然后等待项目的成功，特别对那些学过项目管理之后初干项目的人，更应该引起注意。

由上可见，对项目进度的管理就是要在规定的时间内，通过对项目的分解、活动定义、排序和历时估算，制定出合理、经济的进度计划；然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，要及时找出原因，采取必要的补救措施，从而保证项目按时完成。

需要注意的是，项目进度管理所包含的这些工作虽然在理论上层次分明，各阶段界限清楚，但在项目管理的实践中，这些项目进度管理的过程与活动之间通常是交叉重叠和相互影响的，很难截然分开，有时甚至跨步骤进行。在某些项目中，特别是那些小型项目，项目进度管理过程与活动甚至可以合并在一起视为一个阶段。例如，一些小型项目中的项目活动界定、工作排序、工期估算、制定项目进度计划之间的关系极为密切，几乎可以同时进行，甚至可以由一个人在相当短的时间内完成。

但是，由于其中每一个过程所使用的工具和技术都有所不同，为了将它们都能够熟练掌握，本书仍然按照不同的相互独立的过程逐一进行介绍。在本书的后面章节中将分别讨论这些项目时间管理的过程与活动内容。